财务会计部部室的存在问题

Ⅰ 财务部门存在的问题

竞争机制不合理、工作分配不合理、量分配不合理、信息收集不完善、审核资料不细心以及信息处理不及时等等，都是财务部门需要避免的问题。

Ⅱ 传统财务会计中存在问题

在财务会计活动中以下几个环节容易出现问题：生成财务报告、信息相关性、信息共享、企业信用管理等方面。
（1）生成财务报告困难，信息披露不完整 传统财务报表提供的信息主要是面向过去的历史信息，统一运用货币计量，缺少对使用者未来决策有重要参考价值的信息。
（2）信息相关性差，不易提供有用预测 传统财务报表模式是立足于企业已发生的确定性交易和事项，这些事项的分类对使用者决策所需信息相关性较低。同时，传统的财务管理也无法将大量的信息进行快速处理，提供用于计划和经营控制的有用预测，以及实时的信息流供管理者进行实时决策。 （3）信息无法实现实时共享，滞后性严重 很多企业可能已经拥有了独立职能部门的信息系统，这些未集成的信息系统主要为了处理部门内部的业务，其次才是提供数据信息给会计系统。很多情况下，数据共享不能及时实现，会计部门的数据也不能及时更新。

Ⅲ 财务部门和业务部门的矛盾怎么处理

我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题：
1、要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁?公司的竞争对手是谁?我们跟竞争对手比较有什么优势?公司所处行业未来面临的挑战有哪些?等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多;不管你算还是不算，企业的利润就那么多;不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值?记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”(见附一)。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务;通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中;通过标杆管理，帮助企业取长补短;等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
2、要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱?一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。

Ⅳ 会计基础工作中存在的问题有哪些

1、账目处理不规范。

会计核算的主要环节就是账目处理。我们知道，在发生一项经济业务时，我们要先将这项经济业务分类填入指定的会计科目，保证会计等式的平衡。而现在一些出纳、会计人员账务处理不规范，会有用错科目或者填错金额现象的出现。

这可能就会导致试算不平衡，或者记账凭证错误的情况的发生。还有就是一些会计人员对于原始凭证中金额大小写问题不够重视，这很有可能造成人为的篡改原始凭证的现象。所以，在进行会计账务处理的时候，要注意规范性填写，保证金额和科目的正确性，减少不必要的麻烦。

2、会计凭证填制不规范。

我们看到，原始凭证会出现不规范的现象，而现今有的事业单位，同样存在着记账凭证不规范的现象。

我们在对原始记账凭证进行处理后，将其分类汇总在一张记账凭证上，而现在很多记账凭证的摘要审核栏的负责人填制不够准确，对于出现错误的账务修改也不准确，出现问题时找不到直系的负责人，这可能在将来汇总账簿时出现一些核对的麻烦。

3、账簿登记不规范。

现在有一些事业单位在编制账簿时，没有设置相应的账簿，或者账簿设置不符合要求。再者，还有一些单位没有设置特定的主管人员负责账簿登记审核，导致很多会计人员图方便而忽视了账簿登记的规范性。

4、会计报表编制不规范。

在每年年末，事业单位要汇总账簿信息，将各个科目的信息绘制成一张会计报表，目的是反映单位这一年的情况。而现在一些事业单位不重视报表的编制，报表填制不够完整，或者出现为了更好反映单位业绩，在会计报表中虚高资产，降低负债，恶意篡改报表中的数据，这些都是不符合会计管理规范的行为[1]。

5、分析能力薄弱。

在年末分析报表时，按规定，事业单位应该向业主管人员提供相关数据，及时准确地反映单位情况。而现在很多事业单位领导忽视了分析能力的培养，面对年度财务报表，不能及时发现问题，准确地得出结论。这对于单位将来发展十分不利，甚至阻碍了单位未来发展方向。

(4)财务会计部部室的存在问题扩展阅读

会计基础工作如何避免问题的出现：

1、问题会计核算应当以实际发生的经济业务为依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致、相互可比和会计处理方法的前后各期相一致。

2、设置和使用的会计科目，其核算的内容应当符合包括会计准则在内的国家统一会计制度的规定；二是所使用的会计科目应当能够满足编制统一会计报表的要求，保证会计报表各项目的数据来源合法、真实、准确、完整。

3、同时，对事业行政单位作为例外，即要求事业行政单位设置和使用会计科目应当符合国家统一事业行政单位会计制度的规定，以适应国家预算管理的要求。

4、如果发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或者更正，更正处应当加盖开出单位的公章。根据《规范》规定，原始凭证必须具备的基本要素是：凭证的名称；填制凭证的日期；填制凭证单位名称或者填制人姓名；经办人员的签名或者盖章；接受凭证单位名称；经济业务内容、数量、单价和金额。

Ⅳ 你在学习财务会计中存在那些问题或困惑

一、存在问题
1、平时学习不够积极、主动。基本上都是遇到问题才去学习，对学习内容的深刻理解和准确把握还有待于进一步加深。
2、日常工作中不够努力，自己虽然尽职尽责地工作，但是工作的主动性有待提高，有时只满足于做好职责范围内和领导交办的工作。
3、针对支付岗这个岗位，因为接触时间不长，对有些业务还不是很熟练。
4、账务方面主要是会计科目不太熟悉，关于往来方面的账容易弄错。
5、工作条理性有些不足。
二、整改措施
1、加强学习，认真学习理论知识和专业知识，重点加强业务方面知识的学习，业务以外的知识也要适当涉及，还要及时了解当前的政策、法规。
2、工作要有热情，要用积极的心态去工作。不仅要做好本职工作，还要帮着做一些力所能及的事。
3、对业务上的事要多加练习，遇到不懂的地方要虚心请教。
4、针对会计科目不太熟悉这个问题，可以通过多看这方面的书籍，还可以看看以前同类型的账，争取尽快胜任这份工作。
5、制**常工作计划，明确工作目标，充分发挥主观能动性，努力做好这份工作。

Ⅵ 财务部门和业务部门的矛盾怎么处理财务部门为什么会被诟病

发了《公司战略和财务部门的关系》后，朋友王纪平教授问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上，也经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？因此，我简单谈谈我的看法。
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。
那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点：
要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”（见附一）。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。
要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
要成为动态、发展的财务部门
财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”
为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：
通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。
再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。
一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。
在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。
还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。
好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。
附：不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

Ⅶ 财务职能存在什么问题

1.未能联系战略经营、资源配置和绩效进行科学的定位
传统的财务职能强调以预算控制技术来管理组织,预算编制的周期很长,在一些经营领域通常要花费6-8个月的时间.尽管业务经理耗费了大量的时间和精力,但预算仍没有将资源配置与总量产出、价值的增加及竞争力联系起来。更为常见的是,资源的配置仅仅反映哪一个人在过去的一年中拥有哪种资源或哪个经理在组织中的权力范围等情况。在传统的以预算为主导的机制中,为了把成本控制在规定的预算水平之内,通常每个月进行一次检查,却很少关心各个成本中心或经营整体对产品或服务的需求变化。
2.未能充分应用现代化的网络、信息技术
许多在20世纪90年代以前装备计算机的公司,既没有将财务管理及交易记录系统有关的其他资源管理和公司经营战略有机结合起来,也没有迎头赶上技术的变化.随着经营环境的改变,已越来越难以进行有效的记录,维护成本也日渐提高,而且难于改造。其结果是许多财务系统或业务过程趋于封闭,要花费大量成本较高的人工进行维护。
一项调查显示,在接受调查的财务人员中,约有83%的人使用记账程序来编制账簿,仅有13%的人使用企业信息系统。目前,超过75%的财务人员认为个人电脑对业务至关重要,45%的业务人员充分利用了便利的网络资源,其余的人则仅仅使用个人电脑来编制账簿及其他一些基本的财务记录。从原始数据的录入到会计报表的编制都要依赖大量的人工,依然是很多公司的标准模式。这些与业务记录和传统职责相联系的会计业务通常要耗费财务部门80%以上的人力资源,仅仅留下20%的资源用于公司增值活动,这无疑阻碍了企业竞争力的提升。
3.“向后看”的财务管理方法
传统财务部门控制的绩效管理系统通常表现出以下特征:强调内部,忽略外部;注重对经营历史的回顾,缺乏对未来的预测;反映的仅仅是经营的职能和结构,而不是经营的过程;注重投入,不注重产出;基于公司变革前的核算方法;强调传统服务导向,忽略价值增加导向。
4.自上而下的控制圈文化
直到20世纪90年代初,大多数公开发行股票的公司仍强调股票价格波动的短期成果,仅仅看重股票价格的提高和年终分红,而不注重长期战略、未来成长和价值创造。这种倾向导致了高级经理基于用传统方法收集来的财务和会计信息进行管理,而这些信息又为下一轮工作制定计划并指导实际工作。这就促使他们通过人为操纵经营过程,诱导消费者来达到自己的目标。