海尔内部财务会计制度
（一）利用会计信息的独特作用为集团总部把握战略发展方向提供咨询参谋意见。公司的产业及产品朝什么方向发展，是企业的“大是大非”问题，是企业的战略发展方向问题，事关企业的盛衰成败与长远发展，因此必须由集团总部根据战略管理的要求和财务会计信息，精心筹划，统一考虑。此外，在处理多元化经营与专业化经营的关系、资本经营的开展、企业文化的塑造、职工队伍的建设等方面，也都需要集团总部实行统一领导。如日本松下、美国通用和德国西门子等公司以及我国的海尔、春兰等企业无不在实行了企业战略发展方向上的统一领导后而取得了令人欣喜的骄人成绩的。（二）选拔任用称职合格的财务负责人。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务负责人的素质如何，同样事关重大。作为出资人，你把资本投在那里，自己不可能亲自去管理，所以必然要选拔任用合适的财务负责人去帮助你进行财务管理，以完成投资的任务 和达到投资的目标。笔者认为，称职合格的财务负责人，必须要符合下列几方面的要求：第一，忠诚于企业，能将自己与企业荣辱与共、同舟共济，具有对股东利益极端负责的使命感；第二，业务素质要高，要具备创新能力和综合能力；第三，有强烈的事业心和敬业精神；第四，有知人善任、用人所长、发挥团队精神的风范。只有具备这几方面素质的人，才有资格担当财务负责人的重任，因此，子公司的财务负责人必须由母公司来选拔委任。（三）进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。凡是长期投资决策，必须由集团总部这一投资主体作出，这是因为集团总部具有资金的统一调控权利与实力、具有进行战略规划与投资管理的专门人才与条件。从以往的企业发展实践来看，企业往往成也投资，败也投资。为什么失败？主要就是败在乱投资上。同时，投资必须讲回报、回报必须有责任。投资要回报，这是人所皆知的常识，问题是要确定回报数额的标准。笔者认为，EVA（经济增加值）这一指标在这方面比其他指标具有更科学可取之处。备选方案（或已投资企业）的预期净利润能超过权益资本的机会成本，则该项投资才是值得的，反之，则该投资项目是得不偿失的，需要或者予以放弃、或者采用资产重组的方法（如出售、出租，被兼并等）及时进行处置。投资一旦作出，就要严格进行事中管理，落实确定每年利润目标，随时进行分析考核，根据业绩优劣对经营者实行有效的激励制度。（四）制订和完善各项财务管理制度，并经常检查执行情况。在市场经济条件下，企业财务管理要法治，而不能人治。也即企业的各项财务会计行为要遵守国家的法律、法规、准则和制度以及公司自身的各项规章制度，并且财务管理制度要不断创新，不断加以修改、完善。对各项财务管理制度的制定固然重要，但重要的是在于落实执行，因为对于大多数企业来说，并不失败于策划，也不失败于人的能力，而是疏于制度和计划等方面的贯彻执行。因此集团公司总部的财务管理一方面要重视各项按管理制度的制定与完善，另一方面更要重视检查整个集团性公司内各子公司对各项财务管理制度的执行情况，俗话说：一步行动比一打纲领更重要，这充分说明了制度执行力度的重要性。（五）加强现金流量管理，树立“现金流量至尊”的理财新观念。实行资金的统一调控。在集团性公司中，由于集团总部是子公司权益资本的出资人，作为出资人，其基本的权利就是 要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行充分的了解（知情权）和必要的调控（监控权）。所谓知情权与监控权，就是在管理需要时有权随时了解子公司在经营活动方面资金流动的一切信息，然后根据这些信息进行分析与判断，对偏离预算目标的差异通过适当的形式及时予以纠正。对资金流动的知情和监控是财务管理的有效手段，许多上市公司和其他企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的，如乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支费用、资金使用的效益与效率低下以及一些腐败行为等，就都是在资金失控的状态下发生的。
当然。统一调控资金，不是行政摊派，也不是无偿平调，而是在集团公司内部利用市场经济的手段，借鉴银行信贷资金的管理办法，有约定期限、有经济代价地调度使用资金，以提高资金的综合使用效率与效益。首先，要清理子公司已开设的银行帐户，除保留必要数量的帐户留归企业使用外，大多数帐户当属清理撤销之列，连同他们的资金一起转入集团公司设立的“内部结算中心”之中；其次，为“内部结算中心”设计资金流入与流出的程序和规定，在工作上要做到正确、简便和高效，以不影响生产经营活动的正常进行。最后，要与建立健全内部控制制度相结合。内部控制制度是为保护企业资产安全与完整，保证企业经营管理政策得以有效实施，控制经营管理风险，防止舞弊行为发生的一项重要的监督管理制度，也是法人治理结构的重要组成部分，资金监控与内部控制制度密切结合，才会收事半功倍之效。
综上所述，在集团性公司中，总部财务管理的任务是十分繁重的，也是方向性的，因此在集团公司总部工作的财务人员必须不断提高自身素质，克尽职守，兢兢业业。当然，子公司的财务管理任务也不轻松，如：要独立开展成本的核算、计划、控制、预测和决策；材料的采购及其货款支付；员工工资的发放；商品的销售与货款的收回：会计核算的组织和会计信息的生成与提供限额以下资金使用的审批；资产的保值与增值；财务制度具体实施细则的制订，等等。子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性的管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，也是整个集团公司财务管理的重要一环，因此切不可等闲视之。
② 当会计需要注意哪些
会计要注意的10个细节：
1、每月月底结账之前一定要把原始凭证粘在黏贴单上。汇总做帐，这样的好处是做帐简单，可以节省凭证也有利于查账。
2、在凭证上如果做错了就重新做一份凭证，切记凭证上不可以出现红色的痕迹。
3、在登帐时要用到呈上页、转下业、本月累计、本年累计、如果是第二年接着上一年的账做就写“上年结转”
4、登帐时，如果遇到费用、收入结转的帐户，如果该账户不做凭证直接登帐的话就直接用红笔在账簿上填写和结转，如果该笔业务做凭证的话就不需要用红笔在账簿上做帐。
5、每月把凭证汇总好，把汇总的金额计算两边，以保证该机算是正确无误的，把凭证汇总好之后，然后去银行那对账单，按照对账单在与凭证汇总表核对一遍，已确认是否所有与银行有关的进出款项都不存在短缺现象。
6、在做凭证时，要先清楚借贷方的正确使用科目，和正确的金额。做好凭证之后要检查凭证记载的科目和金额是否正确。
7、结账之后，要把丁字账放在凭证的最上面，以便于税务等有关部门检查要装订凭证有单位负责人签字，然后有会计部门保管。
8、如果单位要想避税，可以单位兼作内外账。内账用的凭证是原始凭证的复印件。在结转成本时最好用加权平均法计算成本可以提高成本，税务也不会查出。
9、如果当月公司某个凭证做错，且当月的账已结了，再次月时可以用红笔写个一模一样的凭证用于冲销，在做一个正确的凭证。
10、如果感觉自己的有些做法不太可靠可以向老会计问问，以免做错了麻烦。凡事先问一下，确保做每件事情万无一失。
③ 个体户用管家婆软件选会计制度应该选哪个
看你商场的规模,我不同意说管家婆只适合家庭的流水账。 管家婆也有很多版本的,也有可以用于大型商场的软件。据我所知,海尔集团就在使用管家婆。 我推荐你用管家婆的标准版或者用金蝶的KIS商贸版!既有进销存...
④ 2.海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的
集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化上；不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更应强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。市场竞争的全球化呼唤集中式管理 1.ERP：市场经济的产物。 ERP是在西方产生和发展起来的，它与市场经济紧密联系在一起，是市场竞争的产物。我国在20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制不健全，ERP蕴含的更先进的管理经验和实践，提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率优势无法发挥作用，ERP整合企业资源的功效也就无法实现。而在当今时代，随着我国市场进程的加快，中国企业呼唤着ERP的应用。 2.集中式管理：Internet时代集团企业的必然选择。 在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。但同时集团企业也由于分散化的管理引发许多问题，不能实现其规模优势。集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一。如何解决集团企业所面临的问题？只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，才能实现集团战略目标。那么，如何有效实现集团集中监控？是法治？人治？还是ERP治？ 法治？多年来国家及企业内部出台了大量的政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从加强集团的财务信息质量的角度看，国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等，集团企业内部也制定了一系列规章，如财务人员岗位职责、相关内审制度等等。但是会计信息失真情况仍然严重。 人治？应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气，如实行会计委派制、国家稽查员制度等等，通过外部人员的介入来达到有力监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位同化贿赂等弊端而不能达到预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾，即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段，缺少一个对信息快速反馈的载体。 ERP治？因为ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，所以说，ERP治可以实现集团集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，都取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表现在只需两天就可以完成。一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到8万辆，现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后，通过积极开发一些盈利高的汽车产品，最后实际生产 3．5万辆就可实现保本，1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利2个亿。 这些成功的例子说明，成功的ERP系统必须依照集中式的管理思想来构建，特别是大型集团企业，只有全方位地整合了企业的内部资源，大幅度地提高内部效率，才能更快更好地应对市场的变化。如果企业管理信息化建设缺少统一的整体规划，子系统虽然能够局部运行，信息未在整个集团管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，也无法发挥规模经济优势。 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。 集中式管理的基本思想 集中式管理必须借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化，不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。对于集中式管理思想的认识主要体现在三方面，即权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。 正确认识集中式管理与集权、分权的关系 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机的协调统一。在集权方面要重视方向性、战略性问题。如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内部各企业的法人地位；又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。这样集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理，投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，下属单位虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团投资部根据一年的投资规划统一安排。 集中式管理在ERP系统中的实现 1.集中式管理思想在ERP软件中的体现。 ERP系统的这种设计思想体现在：第一，它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现了完全适应用户需求的思想，这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。 2.集中式管理在BPR中的体现。 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，它几乎包括一切与管理有关的内容。由于管理组织体系的存在形式是依据其所要实现的功能决定的。因此说，企业管理组织体系要适应ERP，而不是ERP适应管理体系，如果本末倒置必然导致应用失败。如果集团企业现有组织模式不适用ERP，那么就有必要进行业务流程重组BPR，依据集中式管理思想构建新的集团组织模式。 集中式管理强调相关功能的整合组合，而不是靠简单的增加人员和组织机构来提高效力。集中式管理是全方位立体组合的，它旨在帮助集团企业建立一种扁平化的组织结构，明晰集团的管理层次、管理控制，有利于命令的有效执行和信息的快速反馈。 例如，河北省峰峰矿务局由于实行多年的财务管理分权制，总部无法有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正常生产经营活动濒临无法为续的险境。鉴于此，他们从1999年开始进行业务重组，建立了资金集中管理模式，实行集团范围内的资金集中管理、统一结算、分户收支、临柜监督的机制。同时借助ERP集中式资金管理解决方案构建了基于INTERNET的财务管理信息系统，管理下属11个矿区，集中账户100多个，实现了分矿异地远程实时资金结算，总部实时监控资金，统一调度资金。峰峰矿务局经过一年多的时间，成效显著。到今年上半年为止，在总量资金不变的情况下，局统管账户的货币资金余额呈增加趋势，总资金存量达3000万元左右。
⑤ 财务格言
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、上下同欲者，胜。
26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
27、下棋找高手。
28、生产一代，研制一代，构思一代。
29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
34、打价值战，而不打价格战。
35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
39、永远比对手快一步。
40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
41、高标准，精细化，零缺陷。
42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
44、人无我有，人有我优，人优我奇。
45、顾客的难题，就是我们开发的课题。
46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才” 。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
50、领导在与不在，企业照样良性运转。
51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”
53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。
58、没有思路，就没有出路。
59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。
60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）
61、要么不干，要干就要争第一。
62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。
63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。
66、改善是无穷的。
67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”
68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
69、海尔格言：
海尔理念——海尔只有创业，没有守业；
海尔精神——敬业报国，追求卓越；
海尔作风——迅速反应，马上行动；
海尔管理模式——日事日毕，日清日高；
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；
海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；
海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；
海尔国际战略——先难后易；
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；
海尔售后服务——用户永远是对的；
海尔发展方向——创中国的世界名牌；
（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；
70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。
72、祥云瑞雪，慎言敏行。
73、我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
76、欢迎我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了（指1984年张瑞敏上任之初）。
77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。
78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约发展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。有时候必须抓得非常具体。当然是属于带全局性的、趋向性的问题。
79、重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。
80、不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。变“要我干”为“我要干” 。
81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业 才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。
83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，在市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸”出问题。
84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。
85、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。
86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。
87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。
88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”
89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的” 。“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’” 。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”
93我们是集体企业，没有大山依靠。事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。
94、机迂和努力是缺一不可的。机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。
95、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。
96、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。
97、目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
98、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
99、我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。
100、面对加人WTO，中国企业怎么办？我想讲三点：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我认为必须成为狼；怎么做？应该做出一
以上内容，仅供参考！也可以根据自己的工作内容适当的进行调整修改！祝顺！
⑥ 海尔财务部待遇怎么样
我是从海尔出来的，我认为如果你不是什么高材生，只是普通的大学毕业生，在海尔呆上几年是对自己很有益的，既然年轻不要太在乎现在能挣多少钱，现在是挣经验，挣钱的日子在5年以后；但海尔的待遇应该说算是中上了，实习期2200左右，上岗后根据具体岗位定！其他的季薪、年终奖、电话补贴、公交补贴、暖气补贴、有限电视补贴、生日补贴、党员还有报纸、等等很多，国家规定的海尔一项也不会少你的，双休，但周六一般要去(但，不考勤（）
大公司完善的制度与管理模式对刚出校门的人还是很有用的，记住不要在乎你现在能挣多少，努力学习，不要懈怠！不要看网上的人怎么说海尔不好，都是围城效应，我在里面呆过，也在外面呆过，评价一个公司要客观的评价，总的来说海尔还是不错的，但也希望你能遇到个好的领导，就说这么多吧，希望对你有用！
⑦ 当会计需要注意哪些细节
1、做会计需要注小心做账，做到账证相符、账账相符、账表相符，日记帐,要日清月结。 2、勤与客户对帐。首先把自己的资料数字落实准确，特别注意未达帐项,如有些票货还在路上,或在业务人员的手上，再就是注意保留每次对帐的文字材料,要双方签字,以备下次对帐所需。 3,符合规范要求开票。落实清楚对方的开户资料,及相关的品名数量金额。作废发票要当月作废,而且,要三联收齐才能作废，冲红必须要对方税务开备证明材料，发票要顺序使用，保存安全，支票，也要保存安全，注意笔迹清楚,写法准确，特别是日期,金额及印鉴的处理，要认真细致.搞清楚了在下手。 4,营业执照和代码证要让得每年年检的时间,宜早不宜晚,因为越到后来,人越多
⑧ 财务管理3个目标分别是什么
财务管理主要包括财务管理的基本理论和筹资，投资，运营，成本，收入与分配管理，其中涉及预算与计划、决策与控制、财务分析等环节。
财务管理的主要内容有：
1、筹资管理 2、投资管理 3、营运资金管理 4、利润分配管理
财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。主要在事前事中管理、重在“理”。会计是指以资金形式，对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作。主要在事后核算，重在“算”。
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⑨ 青岛海尔股份有限公司现在实行什么会计制度
企业会计制度