财务共享中心会计工作业绩
传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作。
战略财务人员主要集中于公司集团层面，以财务管理为核心内容，作为集团层面的战略支持者，主要分为三个层次：
一是与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策；
二是与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量，包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等；
三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关，包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计，管理信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务管理提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。
B. 财务共享的七种武器,分析会计人员应在哪些方面提升自己
一、财务共享对会计人员的影响
（一）财务管理人员的位置受到影响
在建立并实施财务共享服务中心后，企业的财务管理人员与一线工作人员接触的次数与机会等越来越少，这样财务管理人员可能会逐渐的脱离实际业务，所接触的可能就只是一些数字而已，而对于数字背后所反映的信息并不能真实的领会。数字本身的信息量虽然非常丰富，但是对于财务管理人员来说所能够看到的就是企业的各项财务指标，对于财务指标的意义理解的比较浅显，无法做到结合企业的主营业务情况等进行分析，弱化了企业财务指标对企业经营状况进行反映的作用。长此以往，企业的财务管理工作很有可能会沦为辅助的工作岗位。
（二）增大了会计人员发展难度
在建立财务共享中心之前，各个大的企业的财务部里设有总监、经理、主管、会计、还有助理大约10人，小一点公司也许只设有总监、经理、会计约5人左右。在大公司里的发展路径，可能是从助理到会计再到主管，然后到经理、到总监，这个过程是很长的。在财务部中助理、会计、主管聚集的人是最多的，想要做到经理、总监是非常难的，这里面不仅有专业经验的存在还有财务的实力存在，任何人的发展都有级别的层次，这个层次包括了两种能力，一种是对业务的熟悉程度和解决业务问题的能力，另一种能力是沟通、与上下级相处，要升职两种能力都结合，在财务共享中心主管、会计、助理等等这些分得更加清楚。
（三）公司会计管理性质转变
单一的公司转换成共享中心有四种性质，第一标准化。第二是自动化，把合同处理、报销、出货、采购变成自动化的方式，减少纸面性的应用，如果一个公司离不开纸质化操作，那这个公司应该是是效率低下的，因为在纸质化操作中有个传递问题，如果在传递中不小心出错，就此人员会发生争议，从而耽误了时间，就降低了效率，所以自动化能减少这些事故的发生同时也提高了效率，第三经济型，比如结账，若结完账准备关账时发现出错了，一般都是反结账，单反结账在信息共享的时候你反结账那将另外一家公司要不要反结账？久而久之，反结账用得太随意就会乱套了，共享中心就会没有经济型没有标准化，效用就不大。第四合规性，在结账时一定要谨慎，若出错这个月不能改就只能下个月改，这时系统会自动把错误作为衡量公司的业绩。
二、财务共享下会计人员的转型建议
（一）提高专业水平，不断学习和具有创新意识
在财务共享中心，财务人员不再是日常性的围绕会计循环工作，这些旧的东西将会被新的东西代替。面对财务共享，他要求财务人员应更加扩大自己的视野和提升自己的综合能力，好的继续保持，做的不好的要改进并加强，有针对性的学习，提升自身综合素质。若财务专业知识不扎实的要努力扎实，若财务专业知识扎实的要学习更多知识，像企业战略管理、金融市场、会计信息系统、人际沟通等等多个方面的知识，提升了自己也丰富了知识，同业也为企业创造了价值，所以提高专业知识、不断学习和具备创新意识是财务共享对会计人员的要求，也是公司发展的动力。
（二）做好自己未来的职业规划
由于时代在进步，周围的环境也在变化，我们不能总是守着老一套，不求进步，要跟着时代的脚步，勇往直前。要由普通的会计人员变成突出的会计人员，要有突破首先要对自己的专业知识能力的高低、业务水平的深浅、经验的多少及个性心理特征、发展意向等等做一个统计和评价，考虑这也发展的的方向，做好自己未来的职业规划。
（三）培训自己，积累经验
会计人员应努力跟上时代的步伐，学习相关技能，同时要重视自己的素质提升，对自己不足的地方针对性的进行培训，与此同时还要培训一些创新的知识，因为不知道自己的今后的发展，多学习一些，对自己也有好处，除了参加培训外，还可以利用各大网络平台学习，多读书，提高自己的文化素养，做一个新时代的接班人。有很好的专业水平还不行，还得有丰富的经验。像解决问题的能力、沟通的能力、管理的能力这些靠的都是丰富的经验，所以在提高专业水平的同时也要丰富自己的经验，平时可以多参加些社会实践来锻炼自己。
C. 施兵的主要表现及业绩
2010年是中广核集团“十二五”规划的制定年。施兵先生在集团规划目标制定之初就高屋建瓴地对集团规划部门和财务部门提出了明确的要求：“规划制定的目的就是要落实。因此，集团规划目标的制定，必须是在实事求是分析集团各产业的发展环境和发展条件的基础上，明确规划目标制定的边界条件，确保规划目标符合集团发展的实际，并能够得到各成员公司的承接和落实”。
制订与集团战略目标相适应的财务战略，是确保集团战略落实到位的关键。施兵先生组织集团公司财务部与战略规划部等相关部门进行了多轮研讨，逐步明晰了集团财务管理的战略定位及财务管控模式要求，通过推动建立集团合并财务模型，系统地组织编制了集团及各成员公司五年及中长期的财务规划和资金规划，明确未来对各成员公司资源投入、主要财务指标及股东回报等相关要求，并利用财务模型，动态地预测未来集团资金及财务指标的变动趋势，及时为经营决策提供相关的信息，切实发挥好财务在经营及谋划中的职能作用。
施兵先生还主持编制了集团财务职能规划和资本运营规划。财务职能规划对集团的财务管理，包括资金、投资、成本、会计信息等的管理进行了全面梳理，提出了明确的管理原则、改进方向、改进目标和关键举措。 1、金融创新
(1)保险债权计划融资
2010年度带领中广核的融资团队签署了50亿元的投资合同，为保险资金服务核电建设开辟了新路，同时也为企业的发展提供了强有力的资金保障，为集团节约了融资费用近1亿元人民币。
(2)信托贷款融资
2010年通过信托贷款方式累计融资76亿元，不但解决了在信贷资金紧张时期集团的资金问题，而且为集团降低了融资成本。
(3)项目收购融资
2010年中广核集团成功并购境外一个十多亿美元的电力公司。
(4)股权融资
(5)核电产业基金
施兵先生带领所属团队尝试以产业基金的方式引入股权资金。
2、项目融资及融资平台的搭建
3、债券融资
施兵先生带领所辖团队通过发行企业债券、中期票据、短期融资券等直接融资方式为中广核集团融资累计达328亿元，通过资本市场的融资为中广核集团节约了约13亿元的融资成本。
4、资金集中管理及财务公司一体化运作
5、债务风险管理
施兵先生组织建立了集团债务风险管理体系，为集团节约现金流支出近3亿元人民币。
6、资金计划考核 1、财务共享中心建设
2、计划、预算、考核(PBA)“三位一体”管理改进
(1)集团年度经营计划
(2)集团总体预算
(3)集团整体经营业绩评价 1、加强会计基础工作，确保会计信息质量
2、税务筹划取得成效
3、创新成本管理方式，激励与约束并举
4、全面推进集团商务体系建设，提高商务统筹能力，培育集团商务文化。
5、稳步推进集团法律事务机构的建设，为集团的经营发展提供有力的法律服务支持
D. 大公司的财务人员都在做什么工作
大公司的财务人员大都会根据工作内容进行分工，当然也分职位级别。从基础的做账、审核到总账到分析都可能由不同的人来完成。领导层为指令和决策下达者，财务和税收筹划者等。
E. 财务共享中心里税务部门的角色和职责
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；
目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低
这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高
比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，支持企业集团的发展战略
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务
F. 什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
(6)财务共享中心会计工作业绩扩展阅读：
财务共享服务中心的缺点
1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位
财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
2、急速增加的差旅费
一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；
3、臃肿的总部机关造成机关作风
设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；
4、人工成本不降反升
一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。
这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；
5、信息管理与信息系统成本的极大提高
为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
6、巨大的税务风险及税务机会成本
一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。
另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高
财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；
而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
G. 财务共享服务中心的缺点
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。缺点有：
1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；
3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；
4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；
5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
应答时间：2021-04-22，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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H. 财务共享服务中心如何构建
(一)财务共享服务中心选址
在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
(二)财务共享服务中心的组织架构
财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
(三)流程管理
财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
I. 财务共享中心是什么
财务共享服务中心（FinancialShared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
把总部和各分子公司的会计核算集中到一起来处理，具有以下四点好处：
（1）无需在每个成员单位设立财务部，节省了系统成本与人工成本；
（2）会计核算独立于业务，能确保会计数据准确公正，有利于客观评价分子公司业绩；
（3）账务集中处理后，分工可以做到明细化、片段化，人员效率更高，而且易于实现人工智能化作业；
（4）会计数据口径统一，使绩效考核更加公平。
建立财务共享服务中心的本质
建立财务共享服务中心的本质是财务集权，即总部把分子公司的财权收上来，加强监管。财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务，财务会计与管理会计的职能被完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。这样的分工对财务人员而言是种解脱，毕竟监督与服务职能是对立的，将之分开让财务人员少了些纠结。
财务共享服务中心建立后，可以集中处理会计核算工作，零散的会计核算业务会被整合为标准化模块。会计核算是规则性极强的工作，目前由计算机系统自动生成会计分录替代手工录入凭证已不存在技术障碍。在运算逻辑上，会计核算完全可以做到自动化，通过标准化的流程把会计分录的编制规则定义好并输入系统，系统将按照会计工程师设定的规则把账务处理好，不再需要人为判断和操作。
J. 如何搭建财务共享服务中心
随着企业规模的不断扩大，下属每家分公司都需要设置财务部门进行分部财务的日常账务处理。传统的分散、网状的财务管理模式下，会出现机构臃肿、财务人力资源投入大、管理困难、资金不透明等弊端。
因此，许多跨国公司和中大型集团公司开始推广财务共享服务中心，将人员、业务集中和规范化处理。
OA系统以共享全流程电子化、共享服务平台化、共享服务智能化等三大亮点协助客户建立财务共享服务中心。
财务共享中心—支撑组织财务转型
（自动化凭证与银企直联）
9、资金管理
通过构建资金计划上报平台和基础资金池，并且能够通过报表工具展现定制资金监控平台，通过门户引擎推送资金使用报表。
10、智能报表
通过智能化报表工具，将网上报账平台内部及外部对接系统数据做统一化抽取、加工、分析，并智能化推送给相关人员。