企业会计目标的案例
这些问题太深奥了``搞不懂`
不过你可以去www.globrand.com里面看一看
❷ 互联网时代，企业财务管理的目标应如何定位，举出一个具体的公司例子
但随着出生率的下降。借此选出最适合本企业的优势项目，以吸引更多。重新定位对于企业适应市场环境、调整市场营销战略是必不可少的、熟悉、认同，也可能导致产品用途和功能上的变动，企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
❸ 我的论文题目：以某某公司为例，写一篇论文：“企业财务管理目标的新认识”
每个中大型公司都有这个目标，网上有很多素材的，耐心点，找找吧。
❹ 求企业目标成本管理的案例！
案例1：公司状况： 企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大，原材料购进后，原始单据又不能及时递交给财务部门，以至于企业的库存材料和财务帐核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。 诊断分析： 1：公司物流信息流传地不畅 2：成本核算方法不能适应市场经济的发展 3：没有一套系统的预算制度 4：生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门 解决方案： 我们根据现场调研，确定企业亏损的内因后，对企业进行组织流程再造，明确信息传递流程，建立标准成本核算方法，以生产结果为核算对象，按标准成本实施控制，并在事后进行差异分析，简化企业。成本核算，为价格决策提供了成本标准，同时，企业对差异成本进行会计分析与技术分析，据此进行成本控制和成本考核，并对标准成本进行修订。 效果： 实施后，企业财务人员感觉此方法简单，并且比原来轻松，老总也能及时知道自己产品成本，可以更好的适应市场行情的变化。
❺ 如何实现企业会计目标
你提的这个问题范畴太大了。关于会计目标有一整套系统和理论。
一般我们指的都是局限在企业内部控制的范围内。
内部会计控制目标的实现可通过以下途径：
（一）努力提高财会人员的职业素质和业务水平。
无论做何种事情，人的因素始终是第一位的。要提高会计信息的质量，保护资产的安全、完整，财会人员的职业素质和业务水平起着重要的作用。
1、要在财会人员中树立起一种普遍的职业道德观念和法制观念。要求财会人员客观真实地反映每一项经济业务事项，在记录反映经济业务时，不受“长官”意志的约束任意改变应有的规则，按照 “遵循准则，不做假帐"的要求行事，并以此作为职业道德要求约束自己。
2、要不断提高财会人员的实务操作水平。随着国民经济的发展和时代的进步，在新旧体制转换和会计改革中，广大财会人员的专业理论和实务能力面临新的挑战和考验。面对新的形势，广大财会人员要加强自身知识更新，紧跟时代步伐，努力提高业务能力和会计理论水平，以确保在从事会计实务操作时能准确应用规则。
（二） 不断完善会计控制和内部环境
1、建立合理的组织结构，明确规定各种岗位的职责范围
内部会计控制目标的实现, 要依靠完善的组织机构作保证。会计机构内部岗位的设置应当与内部管理和会计业务需要相适应，同时各岗位都必须有明确的职责分工，业务往来应当分清责任，并能定期考核。按照程序定位和内部牵制的原则，将各职能部门业务分为若干具体的工作岗位，然后再按岗位确定每个人的具体任务，明确单位所有经营管理人员的责任与权限，逐步形成一整套自我制约和自动检查的岗位工作关系。
2、完善内部会计控制制度
要按照规范化、授权分责、监督制约、账务核对、安全谨慎原则建立严密的会计控制制度, 加强会计检查。会计记录、账务处理、成本核算等应完全独立, 并且严格按照规定的会计、财务制度、准则进行。会计人员进行账务记录的唯一依据只能是经严格识别的合法、有效会计凭证, 否则应当受到严厉的处罚。会计人员只接受其主管的领导, 会计主管不得参与具体经营业务的经办。严格防止会计人员接受非法指令, 从事违法的会计记账、核算，影响会计行为的准确性、客观性与有效性。
（三）强化内部牵制。
内部牵制是内部控制的主要形式，指在处理某项经济事项的全过程或者某些重要环节上，都必须由两个部门或两名以上工作人员共同负责、共同处理，以达到相互制约的作用。内部牵制要体现在人员分工、职责界定、业务处理等各方面。如，会计、出纳不许一人兼任；收支款项时，收入不能集开票收款于一人，支出不能把审核、批准、付款由一个人包办；出纳人员不得编制银行余额调节表；签发支票的预留印章要分开保管；管钱、管物、管账一定要三鼎分立；特别是不相容的职务一定要严格分离，做到授权与执行相分离，执行与审核相分离，执行与记录相分离，保管与记录相分离。
（四）建立严密、独立、有权威的内部监督制度
设立地位独立、具有监管权威的内部审计部门，由内部审计部门独立行使综合性内部监督职能，负责对内部会计制度的有效性和内部控制制度的符合性情况进行评价。建立健全合理有序的内部审计检查制度，确保内部会计控制的贯彻实施。
建立内部控制制度，加强内部会计控制，是管理科学的重要内容之一。正确合理地构造内部会计控制目标， 则是实现内部会计控制需要解决的重要问题之一。
❻ 会计基础 属于企业会计目标的有哪些
你好，会计老郑·一点通网校
回答问题：
现阶段我国会计目标的具体内容：
1、为会计信息使用者进行经济决策提供有用信息。
2、反映受托责任，如实的向委托方报告受托责任履行过程及结果。
为满足会计目标，必须做到：
首先，在会计信息质量方面应强调客观性，在会计确认上只确认企业实际已发生的经济事项；
其次，在会计计量上，由于历史成本具有客观性和可验证性，因此坚持采用历史成本计量模式以有效反映受托责任的履行情况；
再次，在会计报表方面，由于经营业绩是委托者最关心的一个方面，因此收益表的编制显得尤为重要。
❼ 急求新的财务管理目标案例，，企业价值最大化案例或者利润最大化案例，，
由88亚谈企业利润最大化与企业价值最大化---网络文库中参考
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❽ 中小企业内部会计控制案例
案例概况
某商场于19**年*月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，一年后销售额年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达4.8亿元。又相继在各地成立连锁公司。但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
对“商场”内部控制失败的系统分析
1.控制环境失败
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，该集团的内部控制环境如何呢？
（1）经营者品行、操守、价值观
该集团没有投资，法人代表是王xx本人。该集团公司重事会作出决定，委托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了经营者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地。从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理。王xx既是此地经营者的法人代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是集团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都是无偿的。
又如，该商场借到贷款两千万元，xx股东却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还。最终，商场分文未得。
上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操守状况。
（2）董事会
企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在该集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。集团公司的注册日期之后两年才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
（3）人事政策与员工素质
人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？
1.以貌取人。199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
2.随意用人。商场艺术团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为一连锁商场的总经理。
3.任人唯亲。商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监。
（4）企业产权关系及组织结构。该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的股份有限公司上市未获成功。但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职能部门认定，即原**建行租赁公司51%的股权转让给**实业发展公司18%，转让给**房地产公司10%；原**不动产公司49%的股权转让给**企业发展公司18%，转让给**信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来**不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。该集团产权关系混乱局面就此形成。
该集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了该集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。集团如何进行环境控制和风险评估呢？原集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。
第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”。
第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步”。
第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：该集团一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从该商场借出8百万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，商场管理费用就高达18.6亿元。集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在该集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在该集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在该商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
启示：改进企业内部控制
由该集团，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以此状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。
我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。
1.建立内部控制标准体系
首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至几百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即COSO委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得（1）经营效果和效率（2）财务报告的可靠性（3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”。COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采COSO报告的最新理念，发布了自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。
其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。
最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同“语言”。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内部控制提供标准与方法。基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距
请采纳答案，支持我一下。
❾ 有关企业目标管理的案例
案例1：公司状况： 企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大，原材料购进后，原始单据又不能及时递交给财务部门，以至于企业的库存材料和财务帐核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。 诊断分析： 1：公司物流信息流传地不畅 2：成本核算方法不能适应市场经济的发展 3：没有一套系统的预算制度 4：生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门 解决方案： 我们根据现场调研，确定企业亏损的内因后，对企业进行组织流程再造，明确信息传递流程，建立标准成本核算方法，以生产结果为核算对象，按标准成本实施控制，并在事后进行差异分析，简化企业。成本核算，为价格决策提供了成本标准，同时，企业对差异成本进行会计分析与技术分析，据此进行成本控制和成本考核，并对标准成本进行修订。 效果： 实施后，企业财务人员感觉此方法简单，并且比原来轻松，老总也能及时知道自己产品成本，可以更好的适应市场行情的变化。