企业价值链系统管理会计

㈠ 价值链成本管理的模式及实施阶段有哪些

价值链成本管理的模式及实施：
一、价值链成本管理的模式
基于价值链的成本管理在识别和分解价值活动的基础上，收集与价值链各环节相关的成本信息并进行加工、分析、处理和报告，向企业管理者提供价值链管理决策和控制所需要的成本信息。作为一个控制系统，基于价值链成本管理对价值链上的各项价值活动进行多维立体式的实时控制。因此，基于价值链的成本管理的基本工作程序应该包括事前、事中、事后三个阶段，具体包括七个环节：事前的预测和决策；事中的计划、计量、控制；事后的报告和业绩评价。这七个环节是一个整体，预测为决策提供资料，而计划是把决策的结果具体化，同时为成本控制提供标准；而成本报告是在成本计量的基础进行再加工，同时也是成本业绩评价的基本依据。基于价值链的成本管理的方法主要包含两个方面：管理会计工具、相关信息技术和ERP系统。
1、管理会计工具
主要有作业分析、价值链分析、完全生命周期成本分析、顾客价值分析和业务流程重组等。这是基于价值链成本管理的理论基础，也是具体实施的保障。
2、信息技术
信息技术手段是价值链成本管理模式的支撑平台，没有电算化会计信息系统的核心企业无法有效地实现价值链成本管理。
（1）网络技术基于价值链的成本管理系统需要建立在集成的企业管理信息环境之中，其信息技术平台需要从分散的各企业内部网络系统逐步提升到互联网技术支持的各联盟企业内部网（Intranet）和企业间的外部网（Extranet）协同工作的网络平台。信息系统的应用结构也应从C/S结构提升到B/S结构。
（2）数据仓库、数据挖掘和在线分析（OLAP）等技术在核心企业及核心企业外部存在着大量的历史和现实的业务信息和成本数据，利用这些技术可对这些信息进行综合查询、加工和使用，得到面向各种管理主题的、集成的、随时间不断变化的成本信息和其他决策支持信息。
（3）信息安全技术基于网络平台的成本管理信息系统具有较大的安全风险，因此网络安全技术将在系统的构建之中起到相当重要的作用。
3、ERP系统
在基于价值链的成本管理系统中，ERP系统是一个核心功能模块，没有ERP系统的支撑，价值链只能是一个理论，而无法成为实务。通过ERP系统中的标准成本描述核心企业的成本规划，现行标准成本反映核心企业的成本计划，多种模拟成本描述成本的各种企业运行环境、条件、状态。把价值链上的客户、供应商，生产前的设计和销售后的服务都以虚拟物料的形式嵌入到成本物料清单（BOM）中。
基于价值链的成本管理，通过ERP系统有效在收集、加工和利用价值链上企业的各类信息，尤其是成本信息，实现价值链协调控制，动态构建、不断优化。
二、价值链成本管理模式的实施
基于价值链成本管理模式实施注重战略和战术的结合，将企业成本管理决策和控制向上提升到战略层次、向下深入到作业层次，向外延伸到客户的客户和供应商的供应商，向内渗透到产品概念设计、工艺设计和制造作业设计。
1、实施范畴
向上意味着成本管理的目标要服从企业战略管理的目标，成本管理系统要为战略性决策提供有用的信息。因此，成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营的成本资料，还要努力收集和分析来自与价值链上的供应商、顾客相关的信息，以及竞争对手、政府机构、金融市场等方面对企业成本行为的约束。不仅要反映历史的实际成本信息资料，还要实时地反映现在的信息，更要全面的预测或模拟未来的成本信息。成本降低不是局部的成本降低，也不是成本在作业和作业之间、供应商和客户之间的“转嫁”，而是在整体上降低企业和整个价值链的总成本。
向下要将作业成本管理贯穿成本管理始终。利用作业成本法进行成本计量、预测、决策、计划、控制和业绩评价，利用作业成本管理的方法步骤辨认和消除不增值作业。
外向价值链的主要体现，也是基于价值链的成本管理特征。企业成本管理的空间范围要从核心企业的内部价值链向企业外部价值链延伸，关注企业与上游供应商、与下游客户之间的可能联结，分析供应商价值链、购买商价值链对企业成本结构和成本行为产生的影响；分析企业与竞争对手、企业价值链联盟与竞争对手价值链联盟之间的差异，从而确定企业及其价值链联盟将要采取的成本战略。
2、实施期间
长期性是实施基于价值链的成本管理的战略导向性的主要的体现之一。成本管理在时间维度上实行的是完全生命周期成本管理，成本管理的视角从传统的生产制造阶段向前扩展到产品的设计开发阶段，向后扩展到产品的营销、使用乃至报废回收阶段，关注产品在萌芽期、成长期、成熟期和衰退期不同阶段的成本特性，将事前的前馈控制、事中的实时控制、事后的反馈控制结合起来。
3、实施过程
实时性是实施价值链管理和价值链会计的主要特征之一，也是基于价值链的成本管理所追求的目标之一。核心企业及其价值链联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务实时的跟踪、查询、计量和记录，并能进行实时的控制和评价。
基于价值链成本管理首先是一个信息系统，它必须为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需要的成本信息。同时，它也是一个控制系统，它将成本控制的范围从过去的“材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考核反馈的全方位、全过程的多维立体控制体系。因此，基于价值链的成本管理的目标可以定位为：为核心企业及其合作伙伴提供动态的战略和战术层次的成本信息，通过分析价值链作业及各作业之间的联系，提高价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内外部环境；同时通过全方位、全过程的多维立体成本控制，协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业效益最大化，提高企业核心竞争力的目标。

㈡ 价值链会计

价值链会计是一个新兴的会计领域，由我国已故著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架。中国人民大学戴德明教授在整理阎达五教授研究成果的基础上，从价值链会计的研究起点、研究动因、研究过程、研究框架和研究展望等方面较为系统地总结了阎达五教授价值链会计的基本思想，初步构建了价值链会计研究的理论框架，并对价值链会计的研究内容提出了一个基本方向。 戴德明教授认为，价值链会计的研究起点是会计管理活动论。会计管理活动论认为会计是人们从事的一种管理活动，会计工作是一种经营管理工作，会计部门是企业的一个经营管理部门，主张使用“会计管理”概念，会计管理的内容被抽象为价值管理。正是因为会计具有管理功能，会计才能进入价值链管理体系，基于价值链管理的价值链会计才成为可能。 与传统的企业管理以个别企业的内部管理为基础相适应，传统的会计体系同样基于单个企业和企业内部的价值活动，会计管理侧重于企业内部的价值管理，对企业核心竞争力有重要影响的企业外部价值活动关注不足，从而极大地限制了会计信息的决策作用。随着经济环境的变化，随着经济环境的变化，企业活动与外部环境的关系日趋密切，价值链对企业的影响越来越明显。上个世纪末，企业管理模式开始引入价值链管理模式，价值链管理自然而然被提到非常重要的位置，从而要求建立以价值链为中心的管理机制。这时作为价值管理活动的会计管理也就自然而然地关注企业价值链的活动，企业的会计活动从注重企业内部到同时注重外部合作关系，会计管理从内部价值管理向外部价值管理延伸，价值链会计的话题就自然被提出来了。另一方面，客观社会经济环境的变化，也为价值链会计的产生创造了条件，并使其发展成为可能。例如，IT技术的飞速发展，计算机在企业中的普及应用，为价值链会计提供了技术基础；价值链、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等理论的提出，为价值链会计提供了理论支持；现代管理会计的作业成本计算、作业成本管理等方法的应用，财务会计对自创商誉、衍生金融工具、人力资本等的确认和计量以及多层次彩色财务报告模式等问题的讨论，为价值链会计提供了研究示范。 价值链会计有待继续研究的基本理论问题包括：价值链会计的目的和内容、价值链会计的基本前提、价值创造与分配等。价值链会计有待继续研究的应用问题包括：价值链会计在各行业是否有特点，如何按照事前、事中、事后顺序构建价值链会计，上游供应商选择与评价，供应商融资，基于价值链的销售预测，资金需要量预测，有关预算的编制，价值链内信息共享机制的设计，基于信息技术的价值链会计实时控制，基于价值链的组织结构变革，基于价值链的业务流程再造，企业在产业价值链中的定位，纵向整合，产业进入或退出，自制或外包决策等。 关于价值链会计的理论价值链会计属于新兴的会计研究领域，在前人研究相对薄弱的情况下，对价值链会计中一些重要的理论问题进行讨论，有助于价值链会计研究的机一步开展。 对价值链的管理，主要体现在对作业的管理，在对企业价值链进行以价值为基础的分解后，建立以价值链为中心的管理机制即是建立以作业为核心的管理机制，从而价值链会计也应该以作业为中心，表现为（1）价值链会计是一套支持作业基础管理机制的量化体系；（2）价值链会计是货币计量和非货币计量的整合；（3）价值链会计是过去、现在、未来三种时态的有机整合。 关于价值链会计实务对价值链会计实务的研讨，是本次研讨会的主题之一，会议收到的论文大多集中在价值链会计实务方面，与会代表也对此展开了热烈的讨论。 有代表从流程重组的角度提出，价值链管理与价值链会计的理论应用，会导致会计业务流程的重组，这种重组遵循优化价值链、结合企业经济业务流程、整体最优和成本效益比较等几项原则，是改进原有财务报告体系的基础。会计业务流程重组包括两个角度：从规模、范围角度重组会计业务流程和从处理业务性质角度重组会计业务流程。规模、范围角度包括会计部门内的重组、会计部门与其他部门间的重组、企业间的重组；处理业务性质角度包括日常操作层的重组和特殊事务层的重组。 在会计业务流程重组的基础上，有代表认为现行财务报告系统应该予以修正。一方面应对三大表项目进行适当的修正和压缩，另一方面现行财务报告应提供非货币、非财务信息，实施综合业绩报告体系。同时以价值为导向，构建企业战略管理会计信息子系统，包括企业价值评估会计信息子系统、现金流量会计信息管理子系统、市场竞争环境会计信息管理子系统、资本经营会计信息管理子系统、全面预算会计信息管理子系统、责任会计管理子系统、资源成本会计管理子系统和人力资源成本会计管理子系统。另外，有代表提出，应用价值链理念，基于顾客价值计算纠偏系数，对通常的自由现金流量评估模型进行调整，从而得出以顾客价值为导向的企业价值评估结果，提供更具有决策有用性的企业评估价值。将价值链思想运用于企业管理实践，能够有效管理创造价值的作业，增进顾客价值和企业价值。建立以价值链为中心的管理机制，即打破职能领域的界限，以作业为中心来建立管理机制，通过一定方法，将企业战略所要求完成的功能作业确定到内部单位和岗位，然后确定流程，在此基础上，建立个性化的业绩评价制度和激励体系。

㈢ 如何体现管理会计在企业价值创造

管理会计为企业创造价值还体现在以下方面：
首先，管理会计为企业提供能够产生效益的方案。企业经常会出现不知道该做什么项目的问题，甚至将大量资金闲置放在银行，这对企业而言是在减少价值。管理会计可以发挥自己会算账、懂市场行情的优势，帮助企业尽快找到赚钱项目，将闲置资金充分利用起来，实现企业资源的充分利用，为企业创造更大价值。
其次，管理会计可以减少企业高管决策的盲目性，降低企业经营风险，减少企业损失，这其实也是为企业创造价值。有时候企业的董事长往往会随意决定上一些项目，但并没有经过严格的论证。这时候管理会计人员，特别是CFO就要通过管理会计数据告诉董事长，他的方案是否可行，这可以大大降低董事长的决策失误概率。决策失误不但不能为企业创造价值，甚至可能毁掉企业。
第三，管理会计通过其价值链会计有效提升企业价值。价值链会计是以市场和客户需求为导向的，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种现代管理会计活动。价值链会计不是传统管理会计只关注企业自己如何提升价值，而是关注与企业相关的价值链整体价值的提升，通过提升价值链整体价值，进而提升企业价值。当然企业可以通过优化内部价值链提升企业价值，也可以通过优化外部价值链提升企业价值。这两方面都有潜力可挖，都可以大有作为。过去企业可能是大而全、小而全，什么事都想自己解决，其实这非常不经济，对企业创造价值非常不利。如果企业找准了自身在整个价值链中的位置，集中精力做好自己的工作，反而更有利于自己创造价值。比如企业的优势是产品设计和制造，物流和营销并无优势可言，企业就可以与相关有物流和营销优势的企业合作，集中精力将产品设计和制造做到极致，在合作中创造更多价值。
第四，管理会计为企业创造价值的关键在于找准价值增长点。我们知道，企业中许多活动的价值增长情况是不一样的。有的活动可以极大地增加企业价值，有的活动则增加非常有限，有的活动甚至在减少企业价值。这些管理会计人员要心中有数，而且要有数据支持。比如企业中某个创新产品，大大改善了企业产品构成，企业销售明显增加，管理会计就要及时加以反映。是将企业有限的资源投入研究开发还是投入市场营销或者内部信息系统完善？对于这样非常难以说得清的问题，管理会计人员一定要有长远战略眼光，算长期价值增长账，发现长期价值增长点，帮助企业规划利用好资源。否则，企业的资源是很难得到有效利用的，往往会被一些“有活动能力但没有价值创造能力的人”将资源挥霍一空。这样的事例不胜枚举。
第五，管理会计为企业创造价值还在于提高其有用性。管理会计能够为企业创造价值在理论上是成立的，但实践中能否为企业创造价值还需要提高其有用性。管理会计只有真正在企业用起来，解决一些实际问题，并能够得到大家认可，才能算真正为企业创造价值。管理会计的价值在于对企业有用，不断提高管理会计的有用性，将企业资金、成本管理好、运用好，就是实实在在为企业创造价值。企业经营管理对企业价值创造的重要作用是显而易见的，但好的经营管理管理需要许多好的工具，好的管理会计就是其中的好工具之一。好的管理会计就是要让企业经营管理者好用、想用，用了有效果，普通员工也能够接受。管理会计应用不是越复杂越好，而是要将复杂问题简单化，让经营管理者更容易看清问题的本质，更便于他们做出决策，真正发挥好经营管理的决策支持功能作用。比如管理会计在分析企业库存状况时可以建立一些复杂的模型进行计算，但在向管理层报告时，就应该简明扼要地指出库存管理中取得的成绩和存在的问题，并提出解决问题的方案供管理层参考，如果能够预算出方案的利弊得失当然更好。要求企业经营管理层全部懂管理会计，特别是懂具体的管理会计工作，既不现实，也不可能。但管理会计工作还需要开展，还需要得到经营管理层的理解和支持。这就需要管理会计人员多动脑筋，多在管理会计分析报告上下功夫，让各种管理会计建议尽快在企业得到落实，这样才能真正发挥管理会计为企业创造价值的作用。

㈣ 有关价值链会计和价值链管理会计的问题

不一样的。价值链管理会计与价值链会计二者相比而言，前者表达的内涵更为贴切，因为价值链会计的提法容易让人联想到会计核算方面的问题。而“价值链管理会计”所传达的信息更为清晰到位，主要是协调企业上下游及企业内部各部门、单位之间的关系，包括产品的品种、产量、质量、信用情况，提供准确、新颖的与价值链相关的信息，以求得价值链联盟的增值与共赢。因此，本文称之为价值链管理会计。

㈤ 价值链会计与战略管理会计的区别

价值链会计是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。战略管理会计包括有所有者价值分析、价值链分析、非财务指标绩效测量、寿命周期成本规划等. 它的特点包括：
1、战略管理会计具有明显的外向性。 战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、
2、战略管理会计更注重长期、持续的发展战略。
3、战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息。
4、战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。
5、战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。
6、战略管理会计对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益， 经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。

㈥ 价值链与供应链在管理会计中的应用

你问的很有意义. 管理会计对制造业的作用是最明显的. 给你发篇文章看一下. 大力应用管理会计 提高盈利能力 CMA-China中国管理会计网 王报胜 成本管理的重要性近年来，随着世界经济的平稳发展，企业管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续地成功”，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：二十世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而现在的二十一世纪，他们却把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。中国制造业乃至世界制造业都已进入微利时代，现在，我国制造业面临市场竞争越来越激烈。我国制造业资源浪费严重、投入高而产出比国际水平低、产品同质化比较普遍，企业只有靠质量和成本优势才能真正取胜。然而，中国的制造业成本除人工成本外大多比国际平均水平要高得多。 管理会计在降低成本、提高利润方面的关键作用外部环境企业自身是无法控制的，企业管理只有从内部入手。纵观世界各国企业，对如何提高利润、降低成本的追求都在大力应用管理会计。管理会计在加强成本管理与控制基础上，比单纯的成本管理又前进了许多。管理会计包括成本管理(成本会计)，当然不一定是成本越低越好，也不止是成本管理的内容，它也关注现代质量管理如TQM及六西格玛(6 Sigma)和现代制造技术如JIT、精益生产与敏捷制造等提高企业收益的各种管理技术。管理会计也计算质量成本，用于质量管理。管理会计是管理与会计相结合的企业内部会计，它与财务会计、税务会计等外部会计有所区别，主要为企业管理者们提供战略、战术、日常业务运营决策支持服务与绩效管理等。例如，管理会计可以解决下列问题：? 对产品线（或产品）的盈利分析，考察是否继续增加产量还是减少产量甚至停掉；零部件、服务等是自产还是外包更好；生产单位产品的边际利润是多少？? 对客户、销售渠道、市场区域等盈利分析，来确定营销策略；? 新产品开发，在保证公司预期利润前提下，如何设计新产品，控制新产品目标成本；? 在现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本；? 如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平。如何消除非增值的作业（活动），改进营销、生产、服务等业务流程；? 产品、客户、销售渠道等的总成本（包括从研发、设计到生产制造、销售、配送、售后服务等价值链、供应链的全过程的成本总和）是多少？产品从全生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价；? 如何从战略高度来降低总成本，而不仅仅是制造成本，因为现在销售与分销配送阶段的成本也是很高的，还有各种管理费用，这些也是需大力降低成本的环节。? 用数字说话，公司哪一部门的业绩最好，哪一部门最差，如何改进部门业绩等等管理会计应用业务。国外绝大多数制造业公司都已实施作业成本管理(ABCM)。ABCM用于战略、战术与日常运营管理与业务流程改进，是一种更精细化的战略成本管理。作业成本管理与平衡计分卡是当今管理会计的2个主要核心主题。平衡计分卡用于企业战略管理与绩效评价，它在国内已经开始流行，但大多还局限于考核员工的绩效评价。国外许多企业也已应用了平衡计分卡进行战略管理与绩效评价。世界上所有市场经济国家的企业都有一大批管理会计师，企业CFO主要职责之一也是以提高利润为目标包括成本控制等管理会计业务，尤其是财务部门的经理大多也是管理会计师或掌握很高水平的管理会计技术，还有生产、销售等部门的管理者也必须掌握管理会计知识技术(尤其是成本会计)。 中国企业迫切需要大批管理会计师当前，中国企业最需要的是管理会计师 一个管理会计师胜过一打经济学家中国企业大量缺乏管理会计师，管理会计师以前也称成本会计师。我国的大学对现代管理会计的教学和研究远远落后于世界上大多数国家，这主要是由于我国以前是计划经济为主的原因，另外现代管理会计是一门跨学科、综合性很强、需要懂得生产管理和信息技术等新知识，又是一门不断地发展的管理技术。我国的管理会计师资严重缺乏，这也是目前我国大学难以培养企业急需管理会计人才的原因之一。现今，企业只有自己来培训管理会计师。由于缺乏管理会计师，企业应用管理会计的大多数只是产品成本核算业务而且还是使用反映成本信息不准确的传统成本核算方法。例如，由于不清楚哪种产品、哪些客户的准确成本是多少，也就不知道哪些产品、客户是盈利的，哪些产品、客户是亏损的，这是常常造成决策错误的根本原因。实施管理会计项目需要企业全员参与，是个跨部门的项目，会计、生产、营销、采购、仓库、管理、后勤等部门都要积极参与。企业信息化很重要，但是仅仅实施ERP还不够，ERP只是信息化工具，只有从中获取有利于提高企业利润的决策信息并被管理者利用才真正有用！这就需要管理会计师的工作！ m＠＃ogуへout隶dvσc蕙gуへ8837268624m＠＃ogуへout隶dvσc蕙gуへ

㈦ ERP系统在企业价值链管理的应用有哪些

1．ERP系统在价值链中财务核算的应用
2．ERP系统在价值链中资金管理的应用
3．ERP系统在价值链中销售管理的应用
4．ERP系统在价值链中供应管理的应用
企业管控中供应管理的好与坏，关系着企业的成败，企业生产运营的物料需求计划的采购、存储完成结果如何，直接反应到公司的经济效益，传统管理模式下企业物料需求，只能做到被动的满足，物料成本不能得到较好的控制，容易造成生产经营物料准备短缺，生产运营效率低。

㈧ 价值链分析方法的传统管理会计在价值链分析中的局限性

以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。具体来说，在实施价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：
第一，企业主要关注责任中心而不是重要的作业；
第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；
第三，很少从经济学角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的累计数据。
附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。一方面，对于供应商而言，核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析，忽视供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然所有权总成本系统（Total Cost of Ownership systems，TCO）考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的费用（Ittner,et al， 1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的成本信息。而利用作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业和费用之间的相互依赖程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。
可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门（作业）之间的相互依赖关系等问题。Hergert和Morris(1989)也认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。此外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用(Lord, 1996)。而作为战略管理会计（SMA）重要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。