财务共享下的企业会计转型总体思路
1、稳健型管理策略
稳健发展又称平衡增长，是在保持既定资本结构的情况下，利用内部留存收益的增长或者外部的负债增长。保持公司销售增长与财务资金增长同步，使公司持续均衡的发展方式。从企业财务资源的角度来看，公司稳健发展是在不耗尽财务资源的情况下，公司销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额，该差额越小，表明公司财务资源的可持续竞争优势水平越高，而差额越大，则反之。公司必须在销售目标与经营效率和企业财务资源方面搞好平衡，才能保持可持续增长。
2、匹配型财务管理策略
公司匹配财务发展战略，不仅是公司财务的内部匹配，即提高员工素质、加强科学化的管理模式、拓展业务模式与现代化财务管理有机结合起来，形成一个比较完整、系统的公司管理框架体系，还是公司内部资金与外部投资的匹配，即要以市场为导向，根据公司内部自身的资金储备、筹资能力与投资回报率高、风险低的投资相匹配，实事求是，量力而行。
3、合理筹资管理
公司所筹集到的资金既要能满足正常经营和特定投资计划的需求，也要满足归还各项到期债务和支付利息方面的要求。筹资管理就是要解决如何筹集所需要的资金，包括向谁筹资、什么时间以及筹集资金等问题。稳健财务筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的关系，采用最适当的筹资方式来筹集资金，使风险适度的情况下，资金成本最低。
② 浅析共享模式下如何深化企业财务转型
在IT技术和人工智能快速发展的今天，用机器替代人工正成为现实，越来越多从事基础岗位的会计人员逐渐被智能化的计算模型取代。信息技术的发展不光为财务共享服务创造了条件，同时也抢走了基础财会人员的“铁饭碗”，而能够抓住转型机遇的财会人员，将会成为主导企业财务运营的高阶人才。
以下事例说明了财务共享服务模式下财务共享服务中心的建立，给传统财务人员所带来的影响。
案例一：从2005年到2013年，经过多年摸索，中兴通讯成功将“中兴财务云”发展成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。负责全球八十多个国家的核算业务、一百多个国家的资金管理，仅是服务语言就多达25种。然而令人惊讶的是，这些工作只由300名财务人员负责，财务人员数量相较于原先缩减了数倍。
案例二：从2006年开始着手打造财务共享中心，海尔集团逐渐将企业中从事基础会计工作的财务人员数量由1 800人降到260人，其中基础财务人员的人数下降至原来的20%左右，也就是说，在此期间，近八成的财务人员面临失业。
自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：战略财务———财务管理、共享财务———财务会计、业务财务———管理会计。
战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
向财务共享服务中心转型的为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。也就是说，业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。
转型为业务财务的人员除必须掌握传统的财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。
所有财务人员所面临的不是由于财务共享中心的建立所导致的失业问题，也不是机器狗取代会计狗的问题。而是在面对目前多种发展方向的情况下，如何定位自己、如何取舍；在流程化、系统化的共享中心下思考如何不会沦为一颗螺丝钉；在全盘账处理中思考如何更专业化、系统化，从而保持一种随时离开的能力！
而解决这一切其实都可以用两个字来概括：学习！
③ 财务云的建立推动会计转型有哪些
财务云的建立推动会计转型
企业建立财务云的实质是财务流程再造，财务流程再造必然带来人员职能转型。财务云下，企业将总部与下属单位的财务职能集中由财务云平台来行使，财务云相对独立，且为各单位提供专业化的财务服务。相比于财务共享服务中心，由于财务云把财务共享服务引入了云端，因此能够充分享受到云计算的广泛网络接入模式，会计人员借助移动互联网与各种客户端（如笔记本电脑、手机等），便可接入财务云办公，财务云比财务共享服务中心更方便、更快捷。
企业建立财务云，一方面将会计基础性核算工作从财务工作中剥离，交由财务云下的财务会计信息系统处理，于是大多数会计人员从记账、报账等财务会计工作中解放出来，转型发挥包括管理会计在内的其他职能，为企业创造价值服务；另一方面，财务云平台上包括了价值链管理、全面预算管理、目标成本管理、本量利分析、平衡计分卡等管理会计工具方法，在当今我国加快发展管理会计、但企业管理会计人才又十分匮乏的情形下，倒逼会计人员由财务会计向管理会计转型。纵览美国、英国、曰本等国具备一定规模的企业，会计人员中从事管理会计工作的人员比例远远高于从事财务会计工作的人员比例，以美国为例，美国此类企业中从事管理会计工作的人员数量占据了企业会计人员总数的90%以上。目前，我国企业中从事管理会计工作的人员占比还与之存在一定差距。企业会计人员职能转型是大势所趋。
从财务云的理论研究和实践应用来看，财务云具有基础财务、业务财务、战略财务三大职能。本文基于胜任能力的方法，从职能、能力、能力要素（含知识、技能、价值观）三个维度提出会计人员转型的三种路径：
基础财务、业务财务、战略财务（如图）
④ 财务共享中心建立，传统财务人员如何转型
传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作。
战略财务人员主要集中于公司集团层面，以财务管理为核心内容，作为集团层面的战略支持者，主要分为三个层次：
一是与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策；
二是与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量，包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等；
三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关，包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计，管理信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务管理提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。
⑤ 试析财务共享下如何实现企业财务转型
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