蒙牛企业会计信息化案例分析

❶ 谁能给我一篇案例分析，是蒙牛生产部的案例分析谢了，速度啊

1999年成立的内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”的策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”，成为奶业的大哥大。秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，打造了强大、敏捷的产业链。从而在竞争白热化、产品同质化现象严重的乳制品市场，开辟出自己的天地。蒙牛背后的供应链系统有何独到之处？我们将进行深层次探究，以期为同处乳品市场的企业提供借鉴。

三种模式扩奶源，巧妇不愁无米粮
依据“得奶源者得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
“公司+农户”传统模式。技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现为以小规模生产、分散农户饲养为主，生产方式不能适应奶业产业化的要求。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养＋集中挤奶＋统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成了“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。
“公司+规模牧场”探索模式。此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年，又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江省尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
“公司+OEM供应商”创新模式。面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销额21亿元。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”。

销售生产两相望，立体仓库做红娘
目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。这些产品货架期差异较大，对库存的周转速度要求不一。此外，蒙牛销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端就像一个个山头，产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货，也不能因为大批发货造成积压，影响终端的销售。这就要求，在供应链的运作上，要做好周密的生产计划，严格监控不同种类产品的生命周期满足终端的销售需求，防止过期产品流入市场。
于是蒙牛打造了自己的自动化立体仓库，在供应链运作中，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。早在2002年蒙牛就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储体系。并且，在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。最先进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体仓库，能够从宏观上，比如总库存量，以及微观上，比如每一袋牛奶的生产日期，进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。而且，根据库存信息，还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的配合。

产品配送，因地制宜花样多
出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消费市场，为实现“从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙牛必须因地制宜，解决产品的远距离运输和市场投放等问题。

❷ 企业信息化的案例分析题!求分析!!!!!!!!!

这是一种很明显的由管理不当造成的事故,企业应该完善管理制度，应设立严格的信息传递方式，将信息纸面化，信息实施认定时需各负责人签字后方可实施，另外设立一个专门的监督部门，随时检查各部门的进展状况。如可能在设立严格赏罚分明的制度，使责任到人提高各部门人员的责任意识，鼓励员工进行自我创新。

❸ 蒙牛案例分析（200分高悬赏）

牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一” 。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。 “蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。 牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。” 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 牛根生获得的荣誉有：“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年 “中国策划最高奖”等。
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。
[编辑本段]采访
尽管也许有着不为外人所知的隐情，但牛根生和郑俊怀，这对曾经同事多年，又打过多年“擂台”的欢喜冤家，在财富面前的态度却有着很大的不同：郑俊怀似乎要把不属于自己的东西拿来，而牛根生则把本来属于自己的财富拿了出去。
近期，牛根生发起了“老牛基金会”，牛根生透露，基金会已经在呼和浩特注册。成员除他之外，还有奶协、政府官员、蒙牛中层领导，但在三年之内，其他机构和人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%，大概有300多万元人民币。

12月18日下午，本报记者在蒙牛集团总部独家与牛根生进行了2个多小时的交谈。其办公室比较简单，最突出的特点是“牛”多，三个牛造型的工艺品，三张“牛”图片摆在屋内。
作出决定很难
《第一财经日报》：作出建立基金会决定的过程容易吗？
牛根生：2002年年底，我就在考虑这件事情，那是一个很难的过程，几经反复。在那个时候，我还静下心来看了一段时间的书，看得最多的是老子的《道德经》。2003年年底，开始运作这件事情。但在作出这个决定后的一年中，我体验到了一生中都没有体验过的快乐，一种超越的快乐（说到这时，牛快速松开了领带）。我现在心里也很踏实，不担心别人的恐吓，也没有了别人对我疯狂追求财富的误解，孩子找对象也就真实了。
《第一财经日报》：您的家人是否同意呢？
牛根生：现在我的夫人和两个孩子已经在协议书上签了字，但当2003年年底我把这个想法告诉他们时，家人、亲戚都很矛盾。在我们家，同意倒是都同意，只是认识深浅的问题。
《第一财经日报》：你已经排在富豪榜上了，可听说您并不认为自己是个富人，为什么？
牛根生：在创立蒙牛之前，我还觉得自己是个富人，那时拥有由伊利股票变现得来的100多万元，在内蒙，我完全可以舒舒服服地过日子了。但现在，我却欠着200多万元的外债。至于我拥有的股份，完全只是一个数字，我可能一辈子也花不到，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不敢把股票变现，因为这对企业股价有着非常不好的影响。我为什么要让那个数字拴我一辈子？
《第一财经日报》：您希望您的企业家朋友和同事也效仿您吗，他们对您的做法怎么看？
牛根生：从没有想过这个问题，不过说实话，这样做确实有难度，甚至我的同事和下属都有不同看法。
中层以上都有“接班人”
《第一财经日报》：您觉得这样做对您企业的长久健康运行有什么益处？
牛根生：财聚人散，财散人聚，小的时候，我就明白了这个道理，我的钱给大家花，小伙伴就听我的话，办点“坏事”也听我的话。
食品行业本身是高风险行业，像我们这样一个不到7年的企业，必须在竞争方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。国外该有的我应该有，他没有的，我们也应该有。设立老牛基金会就是这样一个为了企业长期健康发展的突破。
对新的董事长、CEO而言，他不仅得到该得的福利，还可以拿到经营上的最高奖。按照基金会章程：在我不再担任董事长后，属于我的不到10%的股份的表决权，将由下任董事长继承行使，他同时还将对基金拥有支配权，以及基金会给予的最大份额的奖励。不仅有话语权，还有分配权，这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多？
《第一财经日报》：您认为只有这样做才能打造百年蒙牛吗？
牛根生：当然不是，不过我确实想不出更好的方法。
《第一财经日报》：打造百年蒙牛，仅凭此就能高枕无忧了吗？您还有其他想法吗？
牛根生：仅靠这是远远不够的，其它事情如果做了之后，再多做一点就很可能让蒙牛更健康啊。
《第一财经日报》：您成立基金会的最大目的是想让蒙牛健康的发展，那么您在接班人问题上是否有过考虑呢？
牛根生：当然考虑过，我们中层经理以上干部都有接班人，一般来说有两三个，两个接班人在我们的企业中，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降“；董事长的接班人在2002年就已经确定，人选就在我的副总中间。
我没有被外资剥削
《第一财经日报》：有媒体说，在当年上市的时候，您对有些事情并不清楚，结果现在被剥削得很厉害，是吗？
牛根生：这种说法是不客观的。世界上没有永久的友谊，只有永恒的利益。每一个上市公司在遵守规则的前提下，都有自己的特点，蒙牛是内地第一家在香港红筹股上市的民营企业，很多问题，诸如股权结构都很复杂，要想合法在香港上市，只能请别人，既然是请别人，怎么能不让我得利呢？再说，这些外资有多年历史，之前也同很多国家很多行业的很多公司有很多合作，我们只是其中一个而已，难道股民都是傻子？
《第一财经日报》：您对过去的2004年和2005年的中国乳业有什么看法？
牛根生：2004年是中国乳业比较难受的一年，据网上的消息，伊利折帅、完达山内讧，三鹿蒙冤，三元亏损换帅，我们也曾遭到诽谤，五大外资乳业公司基本退出，这和整个行业残酷竞争是分不开的，现在有的地方奶价竟然不如水价高。我相信，2005年大有希望，因为物极必反，奶业低到一定程度就会有一个反弹。
[编辑本段]档案
牛根生●1958年生 内蒙古人
●1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人
●1983年 任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长
●1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
●1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职
●1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务
●2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位
●2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号
●2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖”
●2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
●2006年 辞去蒙牛集团总裁职务
●期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士
[编辑本段]语录
“每天一斤奶，强壮中国人！”
“我自己的座右铭是小胜凭智，大胜靠德。”
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！”
“动摇就是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。”
“首先要把人做好。如果人做不好，做的就不是人事。企业家把人做好的三个条件：第一，理解人性。第二，做总裁得有眼光。第三，胆量，总裁的‘裁’需要胆量。”
1．小胜凭智，大胜靠德。
2．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。
3．城市多喝一杯奶，农村致富一家人。
4．财散人聚，财聚人散。
5．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
6．一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。
7．好心态才有好状态。
8．帮助别人，但不伤害别人。
9．要想知道，打个颠倒。
10．从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。
11．产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。
12．让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。
13．吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。
14．想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。
15．学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。
16．产品等于人品，质量就是生命。
17．看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
18．从最不满意的客户身上，学到的东西最多。
19．管理是严肃的爱。
20．经营企业就是经营人心。
21．人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
22．一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。
23．一个事业能不能成功，关键靠制度设计。
24．别人从零起步，而我从负数起步。
25．听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
26．善待每一头牛，因为他们都是母亲。
27．布局决定结局。
28．世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。
29．会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。
30．你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲

❹ 大一管理学基础案例分析题 ，我想问一下这条题目怎么分析 ，蒙牛企业是怎样将有无相生思想成功地应用到

矛盾双方相互依赖 互为存在条件 无形资产相当于内在，有形资产相当于外在，只有内在丰富之后才能显现于外在，有一句话是这么说的，只修外在不修内行，如画饼充饥。外在是内在的显现 。

❺ 求蒙牛的企业案例分析

人力资源管理要素构成人力资源管理系统有六大要素，这六大要素的相互影响、相互作用共同构成完整的系统。◆吸引确定组织的工作要求并根据工作要求制定人员需求与配置计划，明确人员的素质、技术、数量，为应招人员提供平等的竞争机会。◆录用根据工作需要确定合适的人选。◆保持 使良好的工作绩效与工作环境持之以恒。◆发展使员工的知识、技术、能力以及其他特性得到开发与提高。◆评价 对工作表现的鉴定。◆调整为了让员工发挥最高工作水平所进行的一系列培训、教育活动。疑人与过分揽权俗话说：疑人不用，用人不疑，这是使用人才的一条基本原则，“疑”应该是用人之前的慎重了解与认真考察，一旦确信某人适合某个职务与岗位之后，就不应再“疑”,而应该大胆使用。每一个人都有自己的工作方法、管理风格，有时候下属的个别地方与自己不一致，并不一定就是坏事，这恰恰成为自己的补充，如果要求自己的下级，凡事和自己一样，凡事由自己画圈圈，处处揽权，小心翼翼，就会使下属难以放开手脚，无法施展才华，这对企业的发展十分不利。急躁与急功近利“冰冻三尺非一日之寒”，混乱局面的造成不会是一天的结果，要改变也不可能一下子奏效，这需要许多人长期的共同努力。再有本事的管理学家、高级人才，也要有一个过程。所以，要给他充足的时间，不能急躁，更不要几天看不到成果就全盘否定他们的工作。改变企业的面貌，有一个艰苦的准备过程，一个长期的积累过程，神仙治病也不能一把抓。要由量变达到质变，急功近利的思想只能是欲速而不达。疏于防范被帮派架空有个别的企业，建厂十几年，由于没有注意人力资源的管理，在用人方面一直是由企业内部的人员靠“老乡带老乡，朋友带朋友”的办法发展起来的，结果长此以往，形成了帮派和小集团势力。个别的重要技术岗位、重要职务，都由少数别有用心的人把持，使新人、有才能的管理干部无法进入，给企业发展造成严重影响，上级的指示难以落实，形成“你说一套，我做一套”的局面。因此，企业用人方面要十分注意，要尽量做到使各个职、各个岗位的人员，来自五湖四海，要有意将亲属关系的人员分到不同的车间或部门，重要的技术岗位要有备用人才。

❻ 跪求中小企业使用会计信息化系统的真实案例

国外发达国家中小企业信息化建设都已经比较成熟，本文首先介绍了美、英、日三国中小企业信息化建设现状，然后结合我国中小企业的信息化建设的实际情况提出了几点国外中小企业信息化建设对我国现阶段中小企业信息化建设的启示。 一、国外中小企业信息化概况 当今，一场空前的信息化浪潮正在全球范围内兴起，抢占信息领域的制高点已成为各国国家层面上的战略目标。面对信息化发展趋势，很多国外的中小企业主意识到，为了发展和加强服务，利用最新的技术和对原有技术进行创新势在必行。许多国家的政府也己经清楚地意识到，中小企业的信息化将为经济结构的改革和经济的发展起到特殊的、不可替代的作用。特别是美国，正是通过中小企业的信息化和技术创新，取得了世界经济的霸主地位；新加坡通过中小企业的信息化经营，成功地抵御了东南亚金融危机。可见，总结国际上中小企业信息化的成功经验对今天我们的工作是具有重要意义的。 （一）美国中小企业信息化的情况 美国是电子信息技术和高技术创新的发源地，美国政府十分重视信息技术的发展。在企业信息技术方面，无论是电子计算机、电话机、传真机、复印机，还是工业机器人、 NC, DAD /CAM, EDI 等，大都是最早产生于美国，然后才逐渐扩散到其他国家。而且，这些现代信息技术已经在美国企业中得到广泛使用。 在企业信息化系统集成方面，美国企业最早进行了开拓性的尝试。办公自动化 (OA) 的概念最早起源于美国，而且办公自动化在美国的发展经历了四个阶段，正朝着系统化、标准化、结构化和综合化方向发展。 90 年代后期，随着全球经济一体化和 Internet 应用的迅速普及，美国学者最早提出了 ERP( 企业资源计划 ) 概念，该系统在传统的 MRP( 制造资源计划 ) 系统的基础上，引入了联机分析处理 (OLAP) 、电子商务、工作流等新的信息技术，同时吸收了供应链 (SC ) 、适时生产 (J 工 D) 和全面质量管理 (TQC) 等先进管理思想。 ERP 这种基于 Internet 的开放式集成化的广域网系统代表着当前企业信息化技术的发展方向。 美国的技术创新主要依靠的是中小企业。美国现有 2200 万家中小企业，在高技术的应用以及创新的速度方面，中小企业都占主要地位。该国的技术创新成果有 70% 是由中小企业创造的，大大超越了大型企业。其主要原因就是广大中小企业具有小型化、高科技、快速创新和更多依靠风险资本的特点，企业发展从更多的依靠实物形态向更多的依靠高技术、观念创新和无形资本方面转变。美国政府采取了很多措施支持中小企业发展信息化，如增加中小企业在政府采购中的比例，向小企业提供经济发展的信息，为小企业主提供培训和市场信息，帮助小企业降低成本等。 （二）英国中小企业信息化情况 英国早在上个世纪 90 年代末就将国家的信息化建设放在十分重要的位置。英国采取分类指导的方式推进企业信息化，把重点定位在中小企业上，建立支持中心，开设专门网站，直接为中小企业提供咨询和帮助；对大型企业则主要是通过提供一个有利于信息化发展的环境来推动。到 2002 年，英国成为世界上最适于发展电子商务的地方， 2005 实现全民上网和政府服务全部上网的三大奋斗目标。 目前，英国在电子商务方面已处于西方七国的领先地位，有 70% 以上的企业不同程度地实施了电子商务，英国已成为欧洲最大的电子商务市场。 （三）日本中小企业信息化情况 日本企业在利用信息方面，与欧美企业相比有四个特点： ① 注重分析比较 : 受市场资源的限制，日本企业在做一件事之前，要充分占有信息，分析比较才会行动，日本摩托车制造业就是一个好的例证。 ② 信息共享 : 保证由上至下的“信息共有”，同时保证信息渠道的畅通。 ③ 企业信息部门同研究开发部门的一体化建设。 (4) 注重向用户提供信息，以适应消费者需求的变化。 日本中小型企业为扩大市场，相当重视企业信息系统的网络化，并作为一项中心任务来完成。日本约有 650 万家中小企业，约占企业总数的 99% ，职工人数 4200 多万，占全国职工总数的 78% 。可以说，没有中小企业的繁荣，就没有日本经济的繁荣。因此，日本政府十分重视中小企业信息化建设。首先，大力推进网络建设，通过构筑内部网络和完善跨区域信息网络，实现企业内部和整个社会的经营、技术、资源和数据的共享；其次，增强技术开发力量，减轻税收负担，提供低息贷款，支持中小企业从事技术开发 : 再次，提供多种融资服务，实施“经营稳定对策借贷制度”，防止信贷紧缩导致企业倒闭，利用中小企业金融公库，向缺乏资金但有前途、有市场的中小企业提供低息融资；最后，设立知识产权中心，促进专利技术流通和中小企业引进专利技术，提高中小企业的技术开发能力。目前，日本企业信息工作不是建立信息系统的问题，而是通过信息系统和其它手段更好地进行信息资源管理。 尤其值得提出的是，日本政府对影响某个行业的信息化项目、特别是中小企业的信息化建设会给予一定的资金支持。一般通过三种方式提供补助 : 一是政府对项目补贴 50% ，企业自筹 50% ；二是政府全额支付科研项目的费用，科研成果由政府与开发人员共享；三是政府对项目发放低息或无息贷款。 二、国外实践对我国的启示 （一）加强政府的导向作用 从美、英、日等发达国家推进信息化的进程可以看出，政府的引导作用是至关重要的。既然信息化是关系到一个国家经济发展水平、市场竞争实力和国际战略地位的重大问题，政府就必须给予高度重视，运用各种有效手段，有计划、大力度地推进，充分发挥政府的引导作用。这种引导作用应当体现在方方面面，包括加强基础设施建设，大力普及信息化知识，健全法律法规体系，制定信息化标准，创造信息化发展环境等。发达国家在这方面所采取的很多做法都值得我们借鉴。 （二）建立企业信息化服务体系 从美、英、日等发达国家推进信息化的进程还可以看出，企业信息化是一项综合性的系统工程，需要良好的外部环境。除了各级政府的导向和政策支持外，社会化服务体系的建立是必不可少的。特别是广大中小企业，由于自身能力、人才所限，更是迫切需要外界的帮助。因此，支持和培育企业信息化服务体系的建设，充分发挥社会中介组织的作用，调动社会各个方面的有效资源为信息化服务，也是政府职责的重要方面。根据我国目前企业信息化发展的现状，急需建立的服务体系主要是咨询服务体系、人才培训体系和技术支持体系。 （三）大力发展面向中小企业的 IT 市场 从美、英、日等发达国家推进信息化的进程还可以看出，各国都很重视中小企业的信息化建设，因为中小企业具有面广量多、规模较小、机制灵活、容易适应市场需求变化等特点，对信息化的要求与大企业大相径庭，不需要建立像“光速商务” (CALS) 之类的集成化企业信息环境，对 IT 技术的需求要求简单易用、安全可靠、具有针对性、适合自身状况、易于扩展，由于大多数中小企业信息技术应用水平不高，对服务的需求程度更高、需求频度更强。因此， IT 厂商提出的各种解决方案，首先要细分市场，满足中小企业的个性化需求，不能只考虑选用的计算机与网络设备是否是最先进，而应根据不同类型企业的具体需求、管理制度、组织结构、运作方式、行业背景等情况，将信息化建设与提高企业经济效益结合起来，用户可根据自身发展情况和具体业务需求自主使用。其次，中小企业解决方案的营销渠道应从以产品为核心转向以服务为中心，提供包括产品、系统、应用及客户支持的集成方案，切实以客户为导向，全面满足中小企业的需求。再次，简化中小企业实施信息化的难度。一方面 IT 厂商应努力降低成本，开发费用较低的信息化系统，突破中小企业的成本约束；另一方面，把从咨询到方案设计和实施服务全过程进行简化；使集成化的繁杂的信息化实施变得简单易用，便于操作。 三、结语 中小企业在我国的国民经济中占有越来越重要的地位，身处信息化时代，中小企业信息化建设直接关系到中小企业未来的生存，对发达国家的中小企业信息化状况进行对比研究，有助于我国中小企业的快速成长，希望本文提出的几点启示能够为我国中小企业信息化建设带来新的活力。