会计预算怎么做
1、将去年所有的销售收入列出，看每个月的增长率，从中找出是否有规律。
2、列出所有的老客户名单，看他们明年能为你带来多少稳定收入。
3、将客户和营业收入一一对应，发现哪些是主要营业收入和重要客户。
3、根据去年新客户的拓展情况，预估明年新客户的拓展与利润。
4、列出所有与销售收入相关的因素，包括宏观和微观：宏观上看市场变化，行业状况，国家政策，竞争对手市场占有情况等。微观包括内部因素：人员，产品、价格、整体政策、销售支持投入等变化。然后根据每个因素可能对销售的影响一一列出。
建议在EXEL表格中列出你所能想到的影响今年的销售收入的所有因素以及各个月份的销售收入，并发现其中的不同和规律。
这样你就可以做明年的预算了
网络上摘取的 看对你是否有用、
⑵ 怎样才能做好财务预算
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。
有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
⑶ 如何做财务预算
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
⑷ 怎样才能做好财务预算
一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。
另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。
⑸ 财务预算怎么做，财务预算怎么做知识
如何做好财务计划与预算?
在讲预算之前,先来说说别的。有一本KPMG出的书《Being the Best》。很有启发,讲的是在当今新的时代,CFO的角色转换。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。有一位CFO就说,他现在的工作是用100%的工作时间去“提升企业未来的价值”。中间有两层意思,一是要关注公司以创新的融资方法进行全球化收购,以扩大公司的规模。二是,在此过程中,尽量降低公司的风险,从而减少可能的损失。
另外,书中还提到一种很时髦的说法是,CFO应该成为business partner。也就是说专业财务人员不仅仅是做好帐、管好钱,更要指引公司业务向最好的方向发展,同时要充分利用好公司资源,保持最好的投资回报。当然,这还涉及到财务管理人员的影响力。影响力越大,对企业长期规划的参与度就越高,从而就越有可能成为其他高层主管身边的business partner。
说到这里,你也许就会问,这跟我们要讨论的预算有什么关系?当然有啦。我在这里想先给我们的主题戴上一个大帽子。财务计划与预算,不仅仅是堆砌数据,而是体现出财务人员对企业业务发展真正的参与度。财务工作的质量,并不仅仅是记账和报表的准确性、及时性。做到这些,只能说是个好财务人员。更好的财务人员,可以从计划和预算中体现出他的价值。
如果你现在就是企业里的财务人员,我问你一个最简单的问题:你做的预算有人看吗?请用“是”或“不是”来回答。如果是,那么各部门会按照此严格执行吗?另一个问题:你们公司在做出任何大型的投资项目决定之前,有倾听财务部的意见吗?财务部门有一票否决权吗?财务对项目实施与否的影响力有多大?如果你对上述的问题回答是否定的,或者是大部分否定的,那么说明公司并没有把你或你做在的部门当作真正的财务管理专业人员。他们看来,你们只不过是比较复杂的计算器而已。
⑹ 财务费用预算 怎么做
预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
⑺ 财务预算怎么做模板
一、财务预算内容
1、内容：三大会计报表
2、做法：依据业务预算(销售、成本、费用、固定资产、资金等)和财务假设
3、步骤：先损益，再资产负债，后现金流量
4、方法：财务只做假设，不做预测
1)预测销售额，倒推出销售品种及数量;
2)根据销售品种及数量倒推出相关的生产成本;
3)按销售额及以前年度比例倒推出销售各项费用;
4)根据历史情况算出管理费用的金额;
5)根据上述数据编制预测利润表;
6)根据利润表及历史数据推算出资产负债表相应科目(如通过存货周转率、应收帐款周转率、流动比率、速动比率等);
7)再根据今年公司或老板的经营意图对上述报表进行合理修改。
二、做财务预算前准备事项
1、收集和分析及往年的相关资料
在编制财务预算以前，分析往年的预算，这是找到出发点的一个好方法。要充分搜集企业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法，研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。
2、汇总企业业务方面的预算
企业各部门编制的各项业务预算，如销售预算，生产预算，成本费用预算，材料、低值易耗品采购预算，直接人工预算等，是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前，应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标，加以整理、分析，经相互勾稽确认后，作为财务预算各表的有关预算数。
3、财务预算的编制程序
编制财务预算，首先以销售预算的销售收入为起点，以现金流量的平衡为条件，最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据，环环紧扣、相互关联、互相补充，形成了一个完整的体系。实际地评估预算通常是一个比较明智的方法，能有效改善财务人士经常对收入估计过高，对支出估计过低的做法。
三、财务预算表的编制
1、预算损益表
2、预算现金流量表
3、预算资产负债表
⑻ 财务预算表怎么做
1、增量预算编制方法
在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算表。
2、零基预算编制方法
在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
(8)会计预算怎么做扩展阅读：
财务预算表的日常管理
1、日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
2、财务预算表需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上须说明异常原因及具体对策。
3、财务预算表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。