公司組織結構類型知識點高級會計師
那麼，呢？下面的內容就為大家解答了這個問題，大家趕緊來看一下吧！一、創業型組織結構
含義：創業型組織結構是多數小型企業的標准組織結構模式。採用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，並由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要依賴於該中心人員的個人能力。二、職能制組織結構
含義：職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步。隨著企業不斷擴張經營規模和經營范圍，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。目前的多數企業、事業單位等均是這種模式。三、事業部制組織結構
1、區域事業部制結構
含義：當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。四：戰略業務單位組織結構(sbu)
含義：按照業務單位建立組織結構，業務單位下轄不同事業部。
適用對象：用於規模較大的多元化經營的企業。五、矩陣制組織結構
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。六、h型結構——控股企業/控股集團組織結構
含義：1.成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。
2.控股企業的類型：
(1)投資下屬企業，負責購買和出售業務。
(2)只擁有下屬企業的股份，不控制或較少控制下屬企業。
(3)母企業有自己的業務，其作用僅限於做出購買或出售下屬企業的決策，很少參與企業產品或市場戰略。
❷ 企業組織結構的形式主要有哪幾種，各有何特點
組織結構有4種形式：1. 直線型2. 職能型3.矩陣型4.事業部型
1. 直線型：是指上下級職權關系貫穿於組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業不再設諸多部門，領導直接管理。特點：權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規模較小的企業。
2. 職能型：現代企業用得比較多的是公司總經理管幾個直屬部門，工廠有幾個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產部、技術部等等，既有直線又有職能。特點：權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。適用范圍：勞動密集，重復勞動的大中型企業。
3. 矩陣型：矩陣型通常用於從事項目管理的企業。例如研發型企業、軟體公司、工程企業。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。特點：加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。適用范圍：集權、分權優化組合，員工素質較高，技術復雜的企業。
4. 事業部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，並被稱之為組織管理的一次革命。事業部型是按照產品、地區或者顧客劃分，並依據劃分的結果成為一些獨立的事業部。事業部的特點是獨立經營、核算，有自己的經營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委託才能簽合同。這樣做有什麼好處呢？使事業部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產品的經營責任。特點：集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。適用范圍：規模化企業經營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。
❸ 企業集團組織結構有哪些類型各有什麼優缺點
企業集團組織形態分為U型 (一元結構 )、H型 (控股結構 )和M型 (多元結構 )三種基本類型。
1、U型組織結構
產生於現代企業發展早期階段的U型結構（United structure），是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
U型結構具體可分為以下三種形式：
（1）直線結構（Line structure）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用於企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。這就要求管理者應當是「全能式」的人物，特別是企業的最高管理者。
（2）職能結構（Functional structure）。職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。
（3）直線職能制（line and function system）。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛採用。
2． H型組織結構
H型結構（Holding company，H-form）即控股公司結構，它嚴格講起來並不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。
控股公司依據其所從事活動的內容，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司。混合控股公司指既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。
H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。
3． M型組織結構
M型結構（Multidivisional structure）亦稱事業部制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。
實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：
（l）產品事業部結構（Proct division structure）：總公司設置研究與開發（R＆D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。
（2）多事業部結構（Multi－division structure）：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
（3）矩陣式結構（Matrix structure）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網路把職能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向與橫向聯系。
M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同於H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同於U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究，向下游各公司輸出戰略與規劃，二是交易協調，目的是最大限度的達到資源和戰略的協同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委託管理這部分資產或業務的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。
❹ 簡答題企業組織結構的基本類型主要有哪些
管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：
1、企業的戰略目標：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。
2、企業經營所處的環境是關鍵因素：企業面臨的環境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。
3、企業所採用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關：根據製造技術復雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所採用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合採用集權式的組織結構。
4、考慮企業的人員和文化：如果企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。
組織結構是組織內部各組成部分之間的有機聯系,一個具體組織的結構，可以用組織圖來表示,其實質是由組織目標決定的組織職能和組織權力的分配。
所謂組織結構是指組織內部正式規定的、比較穩定的相互關系形式。傳統的組織理論家比較重視包括組織的穩定、明確的相互關系形式、清楚的職權和嚴格的溝通渠道在內的正式結構。他們強調結構的客觀性、非人格化和正式化等概念，組織結構被認為是最重要、最持久的特點。現代組織理論家則開始注意結構與環境之間的關系，相信靈活的結構形式更適合環境的需要，也更有效率。
組織結構是組織內部縱向各層次工作群體、橫向各個部門的設置及其關系的總和。它是組織的框架體系，構成組織的基本形態。
❺ 企業組織結構的類型
簡單結構，職能型組織結構，事業部型組織結構，區域型組織結構，顧客型組織結構，矩陣式組織結構
❻ 管理學上的公司的組織結構類型和每種結構的具體情況
一.直線制
適用於規模不大，工人人數不多，生產比較簡單的小型企業。
二.職能制
此組織結構由泰羅最早提出來，但會涉及多頭領導，未被實踐推廣。
三.直線-職能制
都被較大的企業採用，但職能部門橫向溝通差，職能部門的建議只是作為參考，不具備其它權力。
四.事業部制
外資普遍採用
五.超事業部制
在事業部基礎上增加了事業總部。
六.矩陣制
在直線-職能制基礎增加了橫向領導機制
❼ 企業組織結構的分類及其優缺點
1、直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即「一個人，一個頭」；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。
優點：結構比較簡單；責任與職權明確。
缺點：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差。
2、職能型組織結構：採用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。
優點：管理工作分工較細；由於吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。
缺點：由於實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，不利於明確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對於環境發展變化的適應性差，不夠靈活；
3、直線職能型組織結構：在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。
優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。
4、矩陣制組織結構：有職能劃分垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統。
優點：具有靈活性，適應性強；能夠集思廣益，有利於把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。
缺點：小組是臨時性的，穩定性較差；成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。
(7)公司組織結構類型知識點高級會計師擴展閱讀
組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
1、職能結構：實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。
其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結構：管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。
其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。
3、部門結構：各管理部門的構成（橫向結構）。
其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。
4、職權結構：各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。
主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。
❽ 公司組織結構
您好！公司組織結構的形式
(一)直線制組織結構形式
直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。
這種結構適用於小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麼它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。由於有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。
直線制結構的主要優點是：
（1）指揮系統單純，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底。
（2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。
（3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。
直線制結構的缺點是：
（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。
（2）幾乎沒有什麼橫向聯系，部門之間的協調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。
（3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。
(二)直線—參謀組織結構形式
隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。
直線經理與參謀經理的區別在於他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策並下達命令執行。
例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業務直接作決策。但隨著公司規模的擴大和銷售業務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰略。廣告經理在廣告方面是專家，由於他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業內部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。
有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特徵。它象直線職權，因為它有命令和作決策的許可權，但是這種許可權只限於參謀人員的專業范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。
直線—參謀制結構的優點是：
（1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持。
（2）直線經理可以不再陷入日常業務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。
直線—參謀制結構的缺點是：
（1）直線部門和參謀部門之間很容易發生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發揮。
（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。
(三)事業部制組織結構形式
事業部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位—事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。
事業部制組織結構形式，類似於直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及許可權，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於一個直線——參謀制組織結構單位。
正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的「中央」，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：第一是公司將應用什麼樣技術，開發什麼樣產品？公司的基本經營觀念是什麼？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。
事業部制組織結構的優點是：
（1）它既有利於公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利於各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。
（2）它既具有高度的穩定性，又有很強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦採用事業部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變一個或幾個事業部的產品，或在一個事業部內發展某種新產品；當某個事業部的規模發展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業部過度膨脹，出現過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。
（3）事業部制有利於經理人員的培養與發展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業部正是培養這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。
（4）由於各事業部都是利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利於整個公司效益的增長。
事業部制組織結構的缺點是：
它容易使各事業部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業部一般總是要龐大起來的。
一般來說，事業部制組織結構形式適用於規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。
(四)模擬分散化組織結構形式
當一個公司的規模發展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線—參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個「事業部」，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性「事業部」，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見於大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、制鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都很強，並且規模又很大，因此，它既不宜採用事業部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。
模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各「事業部」只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在於究竟賦予各模擬性「事業部」多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過於明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性「事業部」的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業部制等其他組織結構形式不適於這個公司，一般情況下不採用模擬分散化組織結構形式(五)矩陣組織結構形式
矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品製造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。
項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。
一個暫時性的項目小組存在於組織之中，並未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恆的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，並可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。
項目經理相對於縱向的部門經理來說，常常存在著一層「職權差距」。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大於其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。
職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才幹，在各部門之間進行有效的溝通與協調，項目經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。
矩陣組織結構有以下優點：
（1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
（2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。
（3）矩陣組織結構有利於把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協作。
（4）對於各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
（1）項目經理與部門經理之間，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。
（2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則
（3）項目小組經理相對於部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。
從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司採用哪種組織結構形式，應考慮公司的規模，產品種類，生產技術特點以及市場環境等因素。