財務會計部部室的存在問題

Ⅰ 財務部門存在的問題

競爭機制不合理、工作分配不合理、量分配不合理、信息收集不完善、審核資料不細心以及信息處理不及時等等，都是財務部門需要避免的問題。

Ⅱ 傳統財務會計中存在問題

在財務會計活動中以下幾個環節容易出現問題：生成財務報告、信息相關性、信息共享、企業信用管理等方面。
（1）生成財務報告困難，信息披露不完整 傳統財務報表提供的信息主要是面向過去的歷史信息，統一運用貨幣計量，缺少對使用者未來決策有重要參考價值的信息。
（2）信息相關性差，不易提供有用預測 傳統財務報表模式是立足於企業已發生的確定性交易和事項，這些事項的分類對使用者決策所需信息相關性較低。同時，傳統的財務管理也無法將大量的信息進行快速處理，提供用於計劃和經營控制的有用預測，以及實時的信息流供管理者進行實時決策。 （3）信息無法實現實時共享，滯後性嚴重 很多企業可能已經擁有了獨立職能部門的信息系統，這些未集成的信息系統主要為了處理部門內部的業務，其次才是提供數據信息給會計系統。很多情況下，數據共享不能及時實現，會計部門的數據也不能及時更新。

Ⅲ 財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理

我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
財務部門在這個過程中怎麼能夠主動地去解決問題：
1、要成為懂基本業務的財務部門
要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是「雞同鴨講」，「對牛彈琴」。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰?公司的競爭對手是誰?我們跟競爭對手比較有什麼優勢?公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些?等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。
目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計准則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網路流行語來說，「不管你記還是不記，企業的資產就那麼多;不管你算還是不算，企業的利潤就那麼多;不管你報還是不報，企業的現金就那麼多。」企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什麼價值?記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。
有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了「不拉馬的士兵」(見附一)。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務;通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好;通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中;通過標桿管理，幫助企業取長補短;等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
2、要培養業務部門的財務思維和知識
財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要知道業務人員怎麼才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢?一般人都認為賺了200萬並按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。

Ⅳ 會計基礎工作中存在的問題有哪些

1、賬目處理不規范。

會計核算的主要環節就是賬目處理。我們知道，在發生一項經濟業務時，我們要先將這項經濟業務分類填入指定的會計科目，保證會計等式的平衡。而現在一些出納、會計人員賬務處理不規范，會有用錯科目或者填錯金額現象的出現。

這可能就會導致試算不平衡，或者記賬憑證錯誤的情況的發生。還有就是一些會計人員對於原始憑證中金額大小寫問題不夠重視，這很有可能造成人為的篡改原始憑證的現象。所以，在進行會計賬務處理的時候，要注意規范性填寫，保證金額和科目的正確性，減少不必要的麻煩。

2、會計憑證填制不規范。

我們看到，原始憑證會出現不規范的現象，而現今有的事業單位，同樣存在著記賬憑證不規范的現象。

我們在對原始記賬憑證進行處理後，將其分類匯總在一張記賬憑證上，而現在很多記賬憑證的摘要審核欄的負責人填制不夠准確，對於出現錯誤的賬務修改也不準確，出現問題時找不到直系的負責人，這可能在將來匯總賬簿時出現一些核對的麻煩。

3、賬簿登記不規范。

現在有一些事業單位在編制賬簿時，沒有設置相應的賬簿，或者賬簿設置不符合要求。再者，還有一些單位沒有設置特定的主管人員負責賬簿登記審核，導致很多會計人員圖方便而忽視了賬簿登記的規范性。

4、會計報表編制不規范。

在每年年末，事業單位要匯總賬簿信息，將各個科目的信息繪製成一張會計報表，目的是反映單位這一年的情況。而現在一些事業單位不重視報表的編制，報表填制不夠完整，或者出現為了更好反映單位業績，在會計報表中虛高資產，降低負債，惡意篡改報表中的數據，這些都是不符合會計管理規范的行為[1]。

5、分析能力薄弱。

在年末分析報表時，按規定，事業單位應該向業主管人員提供相關數據，及時准確地反映單位情況。而現在很多事業單位領導忽視了分析能力的培養，面對年度財務報表，不能及時發現問題，准確地得出結論。這對於單位將來發展十分不利，甚至阻礙了單位未來發展方向。

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會計基礎工作如何避免問題的出現：

1、問題會計核算應當以實際發生的經濟業務為依據，按照規定的會計處理方法進行，保證會計指標的口徑一致、相互可比和會計處理方法的前後各期相一致。

2、設置和使用的會計科目，其核算的內容應當符合包括會計准則在內的國家統一會計制度的規定；二是所使用的會計科目應當能夠滿足編制統一會計報表的要求，保證會計報表各項目的數據來源合法、真實、准確、完整。

3、同時，對事業行政單位作為例外，即要求事業行政單位設置和使用會計科目應當符合國家統一事業行政單位會計制度的規定，以適應國家預算管理的要求。

4、如果發現原始憑證有錯誤的，應當由開出單位重開或者更正，更正處應當加蓋開出單位的公章。根據《規范》規定，原始憑證必須具備的基本要素是：憑證的名稱；填制憑證的日期；填制憑證單位名稱或者填制人姓名；經辦人員的簽名或者蓋章；接受憑證單位名稱；經濟業務內容、數量、單價和金額。

Ⅳ 你在學習財務會計中存在那些問題或困惑

一、存在問題
1、平時學習不夠積極、主動。基本上都是遇到問題才去學習，對學習內容的深刻理解和准確把握還有待於進一步加深。
2、日常工作中不夠努力，自己雖然盡職盡責地工作，但是工作的主動性有待提高，有時只滿足於做好職責范圍內和領導交辦的工作。
3、針對支付崗這個崗位，因為接觸時間不長，對有些業務還不是很熟練。
4、賬務方面主要是會計科目不太熟悉，關於往來方面的賬容易弄錯。
5、工作條理性有些不足。
二、整改措施
1、加強學習，認真學習理論知識和專業知識，重點加強業務方面知識的學習，業務以外的知識也要適當涉及，還要及時了解當前的政策、法規。
2、工作要有熱情，要用積極的心態去工作。不僅要做好本職工作，還要幫著做一些力所能及的事。
3、對業務上的事要多加練習，遇到不懂的地方要虛心請教。
4、針對會計科目不太熟悉這個問題，可以通過多看這方面的書籍，還可以看看以前同類型的賬，爭取盡快勝任這份工作。
5、制**常工作計劃，明確工作目標，充分發揮主觀能動性，努力做好這份工作。

Ⅵ 財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理財務部門為什麼會被詬病

發了《公司戰略和財務部門的關系》後，朋友王紀平教授問我怎麼看華為財務部門被炮轟的事情。在課堂上，也經常有財務人員問我類似的問題：財務部門和業務部門的矛盾怎麼處理？因此，我簡單談談我的看法。
財務部門為什麼在有些企業和單位會受到詬病，並造成財務部門和業務部門的矛盾？要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
按照經典的理論，一個企業確定戰略和目標後，層層分解到不同的部門和組成單元——問題產生了，分解後的部門目標可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：「走著走著，我們已經忘記了我們當初為什麼要出發。」這樣就造成了部門目標與企業整體目標的偏離，比如：財務部門為了合規而合規，為了制度而制度，但是沒有考慮合規和制度到底是為了什麼，合規和制度說到底是要與業務部門一起為企業創造價值這一個目標服務的；技術研發部門為了技術而技術，為了研發而研發，但是沒有考慮技術和研發到底是為了什麼，技術和研發說到底是要滿足客戶的需求從而為企業創造價值這一個目標服務的；銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業創造價值這一個目標服務；等等。因此，企業管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業創造價值的目標——「不忘初心，方得始終」。因此，解決財務部門和業務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。
那麼，財務部門在這個過程中怎麼能夠主動地去解決問題呢？個人認為有幾點：
要成為懂基本業務的財務部門
要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是「雞同鴨講」，「對牛彈琴」。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什麼優勢？公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些？等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。
目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計准則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網路流行語來說，「不管你記還是不記，企業的資產就那麼多；不管你算還是不算，企業的利潤就那麼多；不管你報還是不報，企業的現金就那麼多。」企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什麼價值？記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾並不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。
有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對於制度、流程我們要搞清楚為什麼這么做、好處在哪裡、壞處在哪裡。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了「不拉馬的士兵」（見附一）。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務；通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中；通過標桿管理，幫助企業取長補短；等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
從任正非炮轟財務部門的角度來看，顯然華為的財務部門還需要走一段轉型的路。
要培養業務部門的財務思維和知識
財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。我們要知道業務人員怎麼才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認為賺了200萬並按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
要成為動態、發展的財務部門
財務部門需要樹立動態和發展的競爭理論並在實踐中加以應用。財務部門最大的問題是，會計專業知識有餘，而動態和發展觀念不足。有關公司財務的經典理論看來是太簡單、太蒼白了。它們已經談不上有什麼貢獻，反而成了進步和理解的障礙。這些理論並沒有立足於動態均衡，而是把競爭和決策視作靜態經濟中的靜態均衡現象。經典理論建立在抽象的成本行為模式基礎之上，而這些成本行為模式在現實生活中是幾乎不會出現的。這些理論對企業競爭行為所做的種種假設在現實中根本觀測不到，也無助於競爭行為的預測。我們應該認識到，用會計理論來詮釋經濟行為並不恰當，因為會計理論是為其他目的而建立的。從現實出發，我們認為在動態競爭中，不應該以會計理論為基礎，而是現金流量為基礎——「現金流量是一切的關鍵。」
為什麼財務部門會受到很多詬病？因為很多經典的靜態財務理論運用到動態的環境中後會得出錯誤的結果，自然而然就會引起不滿。舉幾個簡單的例子：
通常財務部門認為，產品定價要能彌補產品成本——這是靜態的觀念，是等於出賣未來獲得短期利潤——動態的考慮問題，如果我們先發制人地降價、率先擴大生產能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始時看來低於成本的定價在未來將足夠彌補降低後的成本，並使潛在的競爭者對所處的行業興趣大減，從而穩固我們的競爭地位。
對財務政策來說，經典理論認為，舉債將會提高企業的財務風險，企業的總體風險隨之增加；但是，如果一個企業積極利用債務支持先發制人的降價和生產能力擴產行為，從而幫助企業獲取市場份額，最終將降低企業的總風險。
再例如，對於直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標准人工成本來衡量，但是，現實中人工成本會隨著學習曲線或者經驗曲線而發生變化。經驗曲線成本是看得見的現象，在經典的財務和會計理論當中卻很少涉及到。
一般觀念中，所處的行業價格上漲對於企業是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業的長期利潤，從而對於企業長遠發展來說是一個利空。戰略的真諦在於控制對手為擴充生產能力而進行資本投資的意願。
在投資決策中，我們習慣於用歷史數據和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現值和內含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業內所有競爭者生產能力的擴產，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業市場份額等，是投資決策中我們需要動態考慮的問題。
還有，傳統的財務和會計理論中，對於利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業最終可能取得的競爭地位時才不至於造成誤導。現金是唯一有價值的東西，但只有當企業無須再為捍衛競爭地位進行投資時現金才能真正體現出其價值（自由現金流）。
好的CFO應該是一個企業的業務規劃者、控制者、培訓師，要具備技術專業知識、溝通能力和戰略視野，可謂「千軍易得一將難求」。大多數企業里的財務部門真正有價值的財務部門，實現財務和業務的真正通和，還有很長的路要走。
附：不拉馬的士兵
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發現了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去後反復查閱了軍事文獻，終於發現長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發射後調整由於後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了「不拉馬的士兵」。

Ⅶ 財務職能存在什麼問題

1.未能聯系戰略經營、資源配置和績效進行科學的定位
傳統的財務職能強調以預算控制技術來管理組織,預算編制的周期很長,在一些經營領域通常要花費6-8個月的時間.盡管業務經理耗費了大量的時間和精力,但預算仍沒有將資源配置與總量產出、價值的增加及競爭力聯系起來。更為常見的是,資源的配置僅僅反映哪一個人在過去的一年中擁有哪種資源或哪個經理在組織中的權力范圍等情況。在傳統的以預算為主導的機制中,為了把成本控制在規定的預算水平之內,通常每個月進行一次檢查,卻很少關心各個成本中心或經營整體對產品或服務的需求變化。
2.未能充分應用現代化的網路、信息技術
許多在20世紀90年代以前裝備計算機的公司,既沒有將財務管理及交易記錄系統有關的其他資源管理和公司經營戰略有機結合起來,也沒有迎頭趕上技術的變化.隨著經營環境的改變,已越來越難以進行有效的記錄,維護成本也日漸提高,而且難於改造。其結果是許多財務系統或業務過程趨於封閉,要花費大量成本較高的人工進行維護。
一項調查顯示,在接受調查的財務人員中,約有83%的人使用記賬程序來編制賬簿,僅有13%的人使用企業信息系統。目前,超過75%的財務人員認為個人電腦對業務至關重要,45%的業務人員充分利用了便利的網路資源,其餘的人則僅僅使用個人電腦來編制賬簿及其他一些基本的財務記錄。從原始數據的錄入到會計報表的編制都要依賴大量的人工,依然是很多公司的標准模式。這些與業務記錄和傳統職責相聯系的會計業務通常要耗費財務部門80%以上的人力資源,僅僅留下20%的資源用於公司增值活動,這無疑阻礙了企業競爭力的提升。
3.「向後看」的財務管理方法
傳統財務部門控制的績效管理系統通常表現出以下特徵:強調內部,忽略外部;注重對經營歷史的回顧,缺乏對未來的預測;反映的僅僅是經營的職能和結構,而不是經營的過程;注重投入,不注重產出;基於公司變革前的核算方法;強調傳統服務導向,忽略價值增加導向。
4.自上而下的控制圈文化
直到20世紀90年代初,大多數公開發行股票的公司仍強調股票價格波動的短期成果,僅僅看重股票價格的提高和年終分紅,而不注重長期戰略、未來成長和價值創造。這種傾向導致了高級經理基於用傳統方法收集來的財務和會計信息進行管理,而這些信息又為下一輪工作制定計劃並指導實際工作。這就促使他們通過人為操縱經營過程,誘導消費者來達到自己的目標。