會計財務業績指標有哪些
『壹』 財務會計人員績效考核指標
會計人員的績效考核量化指標：會計報表完成的及時性、財務登記與核算的准確性、納稅申報的及時性、會計文檔歸檔管理、外部客戶滿意度、部門協作滿意度等。前四項作為定性指標佔20%的權重，後兩項作為定量指標佔80%，各個分項再按如下權重進行分配：25%、30%、25%、20%、50%。 績效考核體系設計專業咨詢：www.heyeehrm.com
財務報表分析主要的包括四方面內容分析
1、盈利能力分析
比較常用的指標有:
凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產
總資產收益率=凈利潤/平均總資產
營業收入利潤率=利潤總額/營業收入凈額
以上三個指標值越大，盈利能力越強。
2、償債能力分析
流動比率=流動資產/流動負債，該指標應大於1，否則企業短期償債能力有問題，最佳值為2以上。
速動比率=速動資產/流動負債，其中速動資產=流動資產-存貨-待攤費用，該指標大於1較好。
資產負債率=負債總額/資產總額，可與行業平均值比較。
3、資產營運能力分析
總資產周轉率=營業收入/平均總資產，相似可以計算流動資產周轉率、固定資產周轉率、凈資產周轉率等。
存貨周轉率=銷貨成本/存貨平均余額
應收賬款周轉率=賒銷凈額/應收賬款平均余額，其中賒銷凈額常用主營業務收入代替。
周轉率指標越大，說明資產周轉越快，利用效率越高，營運能力越強。
4、成長能力分析
總資產增長率=本年資產增長額/年初資產總額
營業收入增長率=本期營業收入增長額/上期營業收入
註：以上指標公式中，有「平均」二字的，都是用期初數與期末數平均計算而來的。
『叄』 常用財務指標有哪些
中國《企業財務通則》中為企業規定的三種財務指標為：償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率；營運能力指標，包括應收賬款周轉率、存貨周轉率；盈利能力指標，包括資本金利潤率、銷售利潤率(營業收入利稅率)、成本費用利潤率等。
工業企業財務指標的主要內容包括：
⑴固定資產。分固定資產原值、固定資產凈值，每百元固定資產（原值或凈值）提供的利潤等。
⑵ 流動資金。分全部流動資金、定額流動資金、儲備資金、生產資金、成品資金、貨幣資金和結算資金，每百元產值佔用定額流動資金，定額流動資金周轉速度等。
⑶ 成本。分全部產品總成本、可比產品總成本，可比產品成本降低率，產品單位成本等。
⑷ 利潤。分產品銷售利潤、利潤總額，產品銷售稅金，上繳利潤，資金利潤率、資金稅利率等。
(3)會計財務業績指標有哪些擴展閱讀
財務指標優缺點：
傳統的業績評價大多使用財務指標，用財務指標來評價業績簡單明了。
但是僅用財務指標來評價管理者的業績存在以下缺陷：
⑴財務指標面向過去而不反映未來，不利於評價企業在創造未來價值的能力上的業績。
⑵財務指標容易被操縱，過分注重企業財務報告中的會計利潤，使得企業管理當局採用各種方法操縱利潤。
⑶財務指標主要來自財務報表資料，不包含大多數影響企業長期競爭優勢的因素，如產品質量，員工的素質和技能，也不能反映經營過程和顧客的滿意程度等。
『肆』 業績評價財務指標與非財務指標有哪些
業績評價的財務指標：
1、企業盈利能力指標，包括凈資產收益率、總資產報酬率2個基本指標和營業利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率4個修正指標。
2、企業資產質量指標，包括總資產周轉率、應收賬款周轉率2個基本指標和不良資產比率、流動資產周轉率、資產現金回收率3個修正指標。
3、企業債務風險指標，包括資產負債率、已獲利息倍數2個基本指標和速動比率、現金流動負債比率、帶息負債比率、或有負債比率4個修正指標。
4、企業經營增長指標，包括營業收入增長率、資本保值增值率2個基本指標和營業利潤增長率、總資產增長率、技術投入率3個修正指標。
非財務指標：
1、顧客滿意度；
2、產品和服務的質量；
3、戰略目標，如完成一項並購或項目的關鍵部分，公司重組和管理層交接；
4、創新能力，如研發投資及其結果、新產品開發能力；
5、公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓、團隊精神，管理有效性或公共責任；
6、技術目標；
7、市場份額。
(4)會計財務業績指標有哪些擴展閱讀：
財務業績定量評價標准：
1、國內行業標准。根據國內企業年度財務和經營管理統計數據，運用數理統計方法，分年度、分行業、分規模統一測算。
2、國際行業標准。根據居於行業國際領先地位的大型企業相關財務指標實際值，或者根據同類型企業相關財務指標的先進值，在剔除會計核算差異後統一測算。
財務業績定量評價標准按照不同行業、不同規模及指標類別，劃分為優秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。
『伍』 財務部績效考核KPI指標有哪些
財務部績效考核KPI指標：
1、財務規章制度的合理合規性
2、公司財務預算編制的規范有效性
3、稅務籌劃的成效
4、公司各項費用的審核力度
5、財務工作報告的及時准確性
6、對項目財務可行性分析的准確性
7、會計核算工作的及時准確性
8、會計報表、財務報告編制及時准確性
9、總賬、分類明細帳登記及時准確性
10、結賬、對賬工作的及時
11、現金收付憑證審核的准確性
12、庫存現金、有價證券、重要空白憑證保管的有效性
13、編制資金收支月報的及時准確性
14銀行結算業務的准確性與及時性
(5)會計財務業績指標有哪些擴展閱讀：
關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
『陸』 會計關鍵績效指標有哪些
(一)KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標:1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。
2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。
4.一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。
5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>
(二)績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據:
1.績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的:一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
(三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
(四)評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據
(五)定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現
『柒』 財務KPI指標是什麼啊
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則
1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
二、確立KPI指標應把握的要點
1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。
2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、 指標應該可控制，可以達到。
4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。
5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。
三、運用KPI進行績效考核的難點
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較准確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標准也比較明確，工作的重復性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
---企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
---確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
---建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
---接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
---然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
---指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
---最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
---每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
---績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
---善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
『捌』 績效考核一般考核哪些財務指標
生產部門管理人員績效考核方案一、
目的:
充分發揮管理人員各崗位職能，挖掘每個人的潛在能力，進行工資考核，達到管理出效益之目的。二、考核內容：
1、
日常工作
1.1、
班組會議執行情況記錄（記錄主要內容）
1.1.1要求班級會議每周至少五次,組級會議每周至少一次
1.2、
人員安排的合理性
1.2.1
是否造成工序瓶頸
1.2.2各崗位是否有閑置人員
1.2.3
機台運作是否正常
1.3、組內生產效率達成情況
1.4、
組內品質狀況
1.5、
「5S」工作的執行情況（工作場所）
1.6、安全工作情況
1.6.1
是否按安全操作規程進行
1.6.2
是否存在安全隱患
1.6.3
是否發生安全事故
2、交辦事項（組織、溝通、協調能力）
2.1
要求完成時間
2.2
實際完成時間
2.3
是否影響生產進度
3、對待工作的態度
3.1
是否積極主動
3.2
是否認真負責
3.3
當日工作是否完成三、考核辦法：
1、交辦事項由指定人員追蹤記錄。
2、日常工作考核月底進行匯總，包括組內人員對各崗位的合理投訴。
3、考核項目作為調薪，現行活動績效之依據。
4、團隊精神，我科產量、質量作為最終考核。
『玖』 財務績效考核指標有哪些
如何設計財務經理的薪酬績效，盤活管理人才升華企業績效？
一、對一般性的財務崗位的指導原則：深入廣出、以價核薪。
1、細化工作項目；
2、對重要項目定價；
3、擬定工作標准與要求；
4、釐清各重要職責的核心價值；
5、向內深挖需求與目標；
6、不斷增加新的價值點；
7、以價值定位實施職業規劃。
二、管理層崗位用KSF模式，執行操作層崗位用PPV模式：
總結：財務人員要加工資，或者能達到更高工作標准，或者能實現更多的價值點。
財務經理的薪酬績效設計模式：KSF（薪酬全績效模式）
經常有很多人說，財務經理作為二線管理層，很難提取指標，不好考核，所以只能選擇一些評價評估類或過程的指標，類如：工作態度、領導力、滿意度、准確度、及時性等。事實上，由於企業對財務部門的工作缺乏規范、要求，所以導致財務經理成為一個完全的執行者，只能面對過程性的工作結果，無法擔當更大的價值。