財務共享服務中心會計科目
財務共享服務中心是通過將易於標准化的財務業務進行流程再造與標准化，並由共享服務中心統一對其進行處理，是近年來出現並流行起來一種財務業務處理模式，是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。
經濟全球化和高新技術的發展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散到世界各地，而後者又使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用於會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平台，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。
據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。
集團企業該如何搭建財務共享平台，推進財務共享服務呢?
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。
集團企業首先進行管理創新和思維方式的改變
財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。
財務共享服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力的支持、協調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破我國企業組織體系「大而全、小而全」的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標准來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。
建設和規劃信息技術支持系統
在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平台來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現「協同商務、集中管理」。所以必須建立一個財務共享服務的信息平台，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價;可以在平台上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息;可以運用系統標准執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以通過設置讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各數據共享介面和平台，滿足各方不同需求;可以通過系統定期生成不同會計准則要求的報表及特殊報表等。
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要,需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統，將它們作為IT平台。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。
財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。
在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
進行組織架構調整，建立組織保障體系
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重復的、標准化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成晶元，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
財務組織結構的變革，使原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼並重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合並初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。
財務組織機構及職能調整後，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以後，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標准，並對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以後，物美實現了從非標准流程管理到標准化流程管理，財務也從原來的「人制」逐步過渡到「法制」。
財務組織結構優化後，集團企業財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業務部門的合作夥伴，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。
制度統一與流程梳理
構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統一和財務處理流程梳理工作。
1. 制度統一
對財務制度與政策統一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標准與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。
2. 流程梳理
共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步優化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。
第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，並在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復後由專門管理部門收集並寄往財務共享服務中心。
第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況發送到相應部門。權責人在收到憑證後進行逐一確認並在公司的財務系統中進行審核。審核通過後生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證;如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的准確性和完整性。在確認完信息後，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對於不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批復.
第三，付款。在生成憑證後許可權人進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓
共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。
因而集團企業構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施多次大規模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業務骨幹，再由業務骨幹去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。
周密籌劃，分步實施
共享中心建設周期較長，結果滯後，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優化、先確保平穩過渡再力求精益求精。
項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期准備，清晰界定了項目的目標和需求;在項目實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。
適用范圍
中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心:
一是企業達到一定的規模，分支機構眾多;
二是企業經營相對單一，諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共享服務;
三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理;
四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控;
五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標准化以及制度的強力執行。
㈡ 為什麼小型企業沒有財務共享服務中心
首先，先清楚為什麼要上財務共享中心？
優勢
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的「殼牌石油國際服務公司」（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。
缺點
編輯
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；
2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；
3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；
5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
㈢ 財務共享中心和財務共享服務中心是一回事嗎
是一回事，叫法不同而已，如果把他們按軟體名詞來看的話還可以和「財務共享平台」、「財務共享服務平台」劃等號，哈哈！財務共享服務平台
㈣ 如何搭建財務共享服務中心
隨著企業規模的不斷擴大，下屬每家分公司都需要設置財務部門進行分部財務的日常賬務處理。傳統的分散、網狀的財務管理模式下，會出現機構臃腫、財務人力資源投入大、管理困難、資金不透明等弊端。
因此，許多跨國公司和中大型集團公司開始推廣財務共享服務中心，將人員、業務集中和規范化處理。
OA系統以共享全流程電子化、共享服務平台化、共享服務智能化等三大亮點協助客戶建立財務共享服務中心。
財務共享中心—支撐組織財務轉型
（自動化憑證與銀企直聯）
9、資金管理
通過構建資金計劃上報平台和基礎資金池，並且能夠通過報表工具展現定製資金監控平台，通過門戶引擎推送資金使用報表。
10、智能報表
通過智能化報表工具，將網上報賬平台內部及外部對接系統數據做統一化抽取、加工、分析，並智能化推送給相關人員。
㈤ 財務共享中心是什麼
財務共享服務中心（FinancialShared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
把總部和各分子公司的會計核算集中到一起來處理，具有以下四點好處：
（1）無需在每個成員單位設立財務部，節省了系統成本與人工成本；
（2）會計核算獨立於業務，能確保會計數據准確公正，有利於客觀評價分子公司業績；
（3）賬務集中處理後，分工可以做到明細化、片段化，人員效率更高，而且易於實現人工智慧化作業；
（4）會計數據口徑統一，使績效考核更加公平。
建立財務共享服務中心的本質
建立財務共享服務中心的本質是財務集權，即總部把分子公司的財權收上來，加強監管。財務共享服務中心建立後，會計核算將完全獨立於業務，財務會計與管理會計的職能被完全切割，財務會計側重監督，管理會計側重服務。這樣的分工對財務人員而言是種解脫，畢竟監督與服務職能是對立的，將之分開讓財務人員少了些糾結。
財務共享服務中心建立後，可以集中處理會計核算工作，零散的會計核算業務會被整合為標准化模塊。會計核算是規則性極強的工作，目前由計算機系統自動生成會計分錄替代手工錄入憑證已不存在技術障礙。在運算邏輯上，會計核算完全可以做到自動化，通過標准化的流程把會計分錄的編制規則定義好並輸入系統，系統將按照會計工程師設定的規則把賬務處理好，不再需要人為判斷和操作。
㈥ 財務共享服務中心，系統如何搭建
財務共享服務一般都是針對於跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恆定的信息系統的網路支持，這部分系統建設不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。 這其中，會計核算系統和費用報銷系統的建設尤為關鍵。在具體實施步驟上，先對系統進行評估，了解系統不完善的地方並進行優化；其次對現有的財務和業務系統進行優化整合，減少吻合數據的難度，讓共享的可能性變為最大。號發搞好關系峽谷先鋒那個小孩
㈦ 財務共享中心的財務和普通公司會計有何區別
1、碎片化不同：分工越來越精細，復雜的工作將被肢解，每個人的工作都將成為裝配線的一部分。
2、人工智慧不同：定期工作，高重復性工作將由計算機系統完成，會計將由系統生成的入口代替人工輸入。由於這兩個趨勢，在共享服務中心模型中，與決策成功，高重復和大工作量相關性低的會計工作被集中統一，使得財務會計和管理會計的分離成為可能。
3、運作成本不同：這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。
如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
(7)財務共享服務中心會計科目擴展閱讀
財務共享中心技術
第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網路系統，需要強大的企業信息系統作為IT平台。IT技術的發展，特別是「企業資源規劃系統」(ERP System)的出現，推動了「財務共享服務」概念在企業界的實踐和推廣。
利用ERP系統和其他信息技術「，財務共享服務」模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。
當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務「小流程」使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。
當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。
㈧ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心
將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。
共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。
此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
(8)財務共享服務中心會計科目擴展閱讀
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。
同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
㈨ 財務共享服務中心如何構建
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。
㈩ 財務共享服務中心的共享
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:
(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要，需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此，共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。
管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。