新會計制度下的財務管理探究
企業在新的會計准下面臨 的風險主要有：
企業經營決策的風險加大。新的會計准則 下，企業經營決策風險加大的原因之一主要是因為當前科學 技術的迅猛發展，尤其是各種信息的傳播網路化，使得企業
會計信息傳播的速度大大加快，如果企業無法及時的掌握各種信息，那麼這勢必會大大降低企業決策的准確性，加大企業的投資經營決策風險。
員工對外在環境變化的反應速度 也會加大企業的經營風險。員工是一個企業最大的無形資本 之一，從某種程度上講，企業員工素質的高低將直接影響企
業的外在競爭力以及企業未來發展的潛力。當今社會是一個 知識經濟競爭的社會，各種新的知識、新的科技不斷涌現， 企業能否把握住發展的機遇主要取決於高層領導人能否快
速對新的知識以及新的技術的反映能力和正確及時的把握 住發展的機遇。科技的發展，加大了企業開發產品的風險。
當今社會，各種科學技術突發猛進，企業產品的更新速度進 入了一個前所未有的階段，這使得企業在進行相關的產品的
開發，設計、生產的過程中，風險大大增大。企業的資金 流動風險大大增加。新形勢下，各國經濟的國際化程度不斷 加深，資本在各國之間的流動速度越來越快，也使得國家之
間經濟發展的依賴程度加大，一旦哪個國家(尤其是經濟強 國)發生經濟危機，那麼與之相聯系的國家的經濟將受到很 大的影響，有的甚至是全球性的，這也將直接影響到企業的
經營發展，加大企業資金流動的風險性。
從一定程度上講，企業財務人員的素質將直接影響到企業財務管理的效率。隨著企業會計准則的改革，不管是在管
理理念上還是管理的方法上還是會計業務知識水平上，傳統企業財務人員的素質明顯難以跟上企業發展的要求，尤其是 一些中小型的企業，缺乏高素質的財務管理人才。
一方面是 因為這些企業的實力難以留住高素質的人才，另一方面也是 因為中小型的企業缺乏現代意義上的財務管理理念，不願意
花費太多的資金在財務人員的培養上。此外，企業在管理層 人員的設置上也是相當的不合理，科學的人員配置應該是管 理層次及中層的管理人員較少，且具備創新的管理意識，當
時我國的財務管理人員的配置卻是中層的管理人員較多，且 辦事效率低下，理念落後，在工作中缺乏主動性。這嚴重的 制約著企業的長期發展。
⑵ 新會計准則下對財務管理有何要求
1、創新財務管理觀念
2、建立健全配套制度和設施
3、提高財務管理人員的綜合素質
4、建立良好的內部監控體系
笑望採納，謝謝！
⑶ 新會計制度下財務管理模式探討的目的是為什麼
企業集團財務管理體制初探隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯後，這種滯後已影響到我國企業集團的實踐。本文試圖通過對建立企業集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有效方法。一、企業集團含義及其財務特徵企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別於集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。
⑷ 研究新會計制度下的企業財務管理模式有什麼意義
企業集團財務管理體制初探隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯後，這種滯後已影響到我國企業集團的實踐。本文試圖通過對建立企業集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有效方法。一、企業集團含義及其財務特徵企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別於集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業集團的內部包含若干獨立的核心企業，每個核心企業均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群，即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處於企業集團聯合體的金字塔頂端。企業集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業之間橫向的相互持股（或環狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業在資本關繫上是平等的。1、基於以上對企業集團含義的分析，我們認為企業集團在財務管理方面具有以下特徵：財務主體多元化。企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構並獨自承擔財務上的法律責任，形成「公司內的公司」。所以集團公司本身就意味著多個財務主體並存。2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分別處於不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性，保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍採用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵禦不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限於自身單一的經營，更為重要的職能在於通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營並迅速擴張。5、關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易採取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決於企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。企業集團組織結構及其財務特徵，決定了其財務管理的重點在於財務管理體制與財務控制模式的選擇上。二、企業集團公司財務管理原則1、企業集團公司財務管理的組織原則。企業集團公司財務管理應堅持「惟一領導與雙重領導」相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務管理，使企業集團財務管理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢，企業集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門「雙重領導」的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。財務管理實行雙重領導，有利於企業集團母公司對本企業集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在許可權內獨立實行財務管理。企業集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。所謂「惟一領導」是指母公司財務只受本公司領導管理。2、企業集團公司理財的基本原則（1）系統原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統的性質。為此，作好理財工作，必須從企業理財系統的內部和外部聯系出發，從各組成部分的協調和統一出發，這就是企業理財的系統原則，其核心是在企業理財工作中體現系統的特徵。（2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態的協調平衡，這就是企業理財的平衡原則。平衡原則是企業理財的一項基本原則，企業理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業理財。只有實現了財務收支的動態平衡，才能更好地實現理財目標。（3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求准確和節約的同時，留有合理的伸縮餘地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏完全的控制能力；企業財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規劃，也不可能完全准確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環節保持可調節的餘地。彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業控制財務環境的能力。即企業控制財務環境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業願意承擔的風險。即企業如果願意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業如果不願承擔風險，則必須留有較大的彈性。（4）比例原則。企業理財必須通過各因素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，採取相應的措施，使有關比例趨於合理，這便是企業理財的比例原則。比例原則是企業的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業理財陷入惡性循環。（5）優化原則。企業理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優的過程，這就是企業理財的優化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優選擇問題；最優總量的確定問題；最優比例關系的確定問題。三、企業集團公司財務管理體制模式企業集團公司的財務管理體制，是指存在於企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策許可權的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在於對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：1、集權模式在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中於集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，並做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。集權模式的主要優點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便於實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利於降低成本，取得規模效益。但這種模式是基於對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在於無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環境。由於決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。因此，這種模式主要適用於下列三種情況：（1）企業集團的規模不大，且處於組建初期，需要通過集權來規范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。分權模式的主要優點有：（1）有利於調動各子公司的積極性和創造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利於整個集團資源的優化配置；（2）影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用於資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注於力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同於集權模式，它不是過程式控制制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業集團應根據外部環境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對於集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，並相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的許可權非常到位，每一個部門、崗位的職責許可權相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業的總目標上。四、目前企業集團財務管理體制存在的問題及對策（一）存在的問題1、目前大部分的企業集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業只是要求子公司提供每月的財務報表，然後在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發現，同時集團財務的信息單一、滯後，無法支持集團決策。2、與其它企業相比，企業集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業除了內部的一般監督外，還有來自企業外部的監督，而企業集團財務，除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監督，加之集團內部關系復雜，更需要企業加強內部監督。而目前的現狀是，企業集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。（二）採取的對策。企業集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區別不同情況，採取不同措施，分別加以解決。1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合並。（1）總賬系統。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合並報表。並在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統可以追溯到最底層的憑證。見圖示：（2）應收應付系統。應收應付系統幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業在最合適的時間完成最經濟的付款。（3）存貨和資產管理系統。存貨和資產是集團資金被佔用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業長期難以解決的問題，容易形成物流「黑」。從存貨來看，許多企業幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。（4）財務合並。集團的財務合並應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則；第二步是在發生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體之間的事務記賬規則。第三步是建立集團合並關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，並自動完成財務合並。通過集中的財務處理，企業集團可以對實物進行有效的管理，並為財務分析提供數據基礎。2、加強內控制度建設（1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。（2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項。①在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，並要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。經批准立項的聯營、合資合同和企業章程在合同簽訂後20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。②在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規定。③在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，並查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關於內部審計的規定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規定》，並據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。（5）制定內部會計控制規范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業集團公司內部會計控制規范》等規章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制。內部會計控制要達到以下基本目標：1規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止並及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛徵求意見，及時修訂，不斷完善.
⑸ 新會計准則下如何做好企業財務管理工作
（一）加強財務人員管理，提高財務人員業務能力和專業素質
新會計准則的實施無論是對企業經營者還是財務會計人來說，要在新的形式下拋棄已有的舊事物而去接觸新的事物，都是一個巨大的挑戰。為了在新會計准則實施背景下做好企業財務管理工作，提高財務人員的工作能力以及專業素質是有效的途徑之一。為了實現這一目標，具體可以從以下幾個方面入手：第一，新會計准則更加強調的是通過企業的資產負債表來反映企業的日常經營狀況，並且不僅僅是簡單的關注企業的虧損情況，更關注企業日後的發展潛能，因此，財會人員要在熟悉新會計准則的基礎上，對實際工作中出現的問題與新會計准則相互結合，從中找出應對的解決措施，做好企業的財務管理工作。第二，從新會計准則的內容中可以看出對會計人員的業務水平方面要求越來越高，這就要求財務人員要在日常的實踐中認真學習新會計准則的內容和領會新會計准則的精神實質，不斷提升自己的專業能力和業務知識，同時企業在對外的人才招聘方面要提高准入門檻，為企業選擇高素質、高技能的財務人員，在內的人才培養方面要通過培訓、座談會等形式的開展來提高財務人員的素質和能力，為企業做好財務管理工作奠定基礎。
（二 ）建立健全完善的財務制度 ，完善企業財務管理層次
在新會計准則實施的背景之下，企業為了加強財務管理工作，正視新會計准則給財務管理工作帶來的影響，從建立健全完善的財務制度，完善企業財務管理層次入手。首先，企業要建立健全完善的財務制度，這就意味著企業要在新會計准則的基礎上並且從自身企業發展狀況出發，制定一套與之對應的財務管理制度，在這一套財務管理制度中不僅要包括大方向的原則和規定，而且還要遵循細化原則，將制度細致到每一筆經濟業務具體的財務處理，通過規章制度的形式來確保會計信息真實可靠性，而且還有利於企業財務管理工作的每一個環節都做到有章可依，能夠在此基礎上建立合適的考評制度、業績考察制度，以此促進企業做好財務管理工作。其次，企業要完善企業財務管理層次，現階段我國企業財務管理水平還處在低水平階段，也就導致財務管理無法從大局上對企業的經營狀況予以把握，為改善這一現象，就可以從提高企業財務管理層次入手。企業提高財務管理層次要在遵循新會計准則的基礎上，做到以下二個方面，一是拓展財務管理內容，將新會計准則的基本內容和財務管理內容相互結合，並且更新財務管理方法，將財務管理方法應用在合適的財務內容中，促進財務管理工作得到良好發展；二是財務手段的改良，企業要加強信息化建設，逐步將網路財務管理融入到企業資源規劃系統中，優化財務管理手段，加強企業財務管理工作。
⑹ 如何做好新形勢下財務管理工作
在新形勢下，成長型企業做好財務管理工作應該：
1.發展速度與資金籌集
在成長中，企業家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內國際上市、戰略性或財務性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業搞不清是發展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規模和速度的配合。部分成長企業為了登上創業板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業務規模，收購其他產品和公司，企圖創造一個實力與速度都更誘人的「王國」。然而，由於管理能力跟不上這樣的發展速度，很多投資的項目多數都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由於大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產。
要發展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯系在一起的。只是，「水能載舟，亦能覆舟」，對這個問題的回答可能是成長性企業需要考慮的關鍵戰略問題之一，也是最大的風險之一。
2.擴張與控制
除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業文化控制。這三方面都與財務管理有關。
擴張的直接結果是企業地域的分散，管理點的增多，人員規模加大，業務單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發成本費用的膨脹，管理復雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內，從而保障企業在充足的資金支持下持續發展，就成為成長性企業財務管理的重大挑戰。績效和企業文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經濟合理的范圍之內，另一方面，通過制定關鍵績效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過相應的薪酬激勵政策創造內部公平和競爭，激發組織成員的積極性;通過執行中的分析和監控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業戰略目標的實現。這些，構成了這一階段財務管理的一項重要內容——業績管理，它要求財務人員從整體組織管理和戰略管理的高度出發，轉變成企業戰略和目標實現的推進者。
3.市場應變與決策支持
如果說前一個挑戰要求財務成為戰略實施的推進者，在這里，財務就要成為戰略戰術制定的助手。從產品定價、業務組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產采購決策等一系列重要經營決定，都需要相應的財務數據和分析建議。成長性企業面臨的市場是多變的，高成長必然引發新競爭的加入，或更多參與到與大企業的競爭中。在這樣的環境中，由於信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務管理者能夠主動從經營的角度看問題、發現問題，並能通過專業方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
⑺ 淺談新會計制度下如何加強事業單位財務管理
一、內部控制的概念和作用內部控制制度,是指單位為了加強內部管理,實施的一系列規章制度。該制度管理的主要對象是單位的管理層和基層員工,通過制度規范單位員工的行為。該制度的目的是為了防範在管理過程中出現的風險。建立健全事業單位內部的控制制度,是事業單位能夠正常運行的基礎。其一,事業單位加強了內部控制制度,有利於規范事業單位中工作人員的行為,使其遵循規章制度辦事,能有效地提高工作效率和工作質量,比如財務的工作,只有進行規范化的管理才能保護財產安全。其二,事業單位加強內部控制制度,有利於加強監督,管理層對基層的監督,讓這種監督有章可循,明確責任和義務。總之,在事業單位內部建立一套完整的內部控制制度,有利於將事業單位的管理納入制度化、規范化、系統化的管理模式,實現事業單位中財務管理的優化。二、加強事業單位內部控制,改革事業單位的財務管理體制的必要性1、目前事業單位財務管理體制存在一些問題和弊病,影響和威脅到事業單位的發展,因此,加強事業單位內部控制,是解決當前財務問題的需要近年來,一些單位包括事業單位對財務經濟活動內部控制的必要性認識不足,內部管理鬆懈,監督機制不健......(本文共計1頁) [繼續閱讀本文]