財務共享中心會計工作業績
傳統財務會計人才中優秀的財務人員是指學歷層次最高，受過高等教育，本科以上財務專業畢業；管理知識儲備深厚，既掌握財務會計實務，又懂得戰略規劃、對財務管理以及其他經濟類業務具有深入研究；實務經驗比較豐富，精於預算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰略財務人才培養，主要從事財務管理工作。
戰略財務人員主要集中於公司集團層面，以財務管理為核心內容，作為集團層面的戰略支持者，主要分為三個層次：
一是與企業規劃、戰略決策相關，包括集團及集團下屬單位總會計師、總經濟師、精算師和集團財經部門負責人等，屬於財務人員中的頂尖人才，工作方向側重於財務決策；
二是與企業運營過程式控制制相關，包括預算、績效、資產管理以及資本運作等體系構建與維護，屬於戰略財務的中堅力量，包括集團層面財經部門的正副科長和集團下屬單位的財經部門負責人等；
三是集團公司層面與企業經營活動分析、評價相關，包括業績評價、投入產出效益分析等數據匯總統計，管理信息提煉，屬於戰略財務中的基礎工作，為財務管理提供數據支持，工作方向側重於研究決策行為的結果，為決策行為提供有效信息。
B. 財務共享的七種武器,分析會計人員應在哪些方面提升自己
一、財務共享對會計人員的影響
（一）財務管理人員的位置受到影響
在建立並實施財務共享服務中心後，企業的財務管理人員與一線工作人員接觸的次數與機會等越來越少，這樣財務管理人員可能會逐漸的脫離實際業務，所接觸的可能就只是一些數字而已，而對於數字背後所反映的信息並不能真實的領會。數字本身的信息量雖然非常豐富，但是對於財務管理人員來說所能夠看到的就是企業的各項財務指標，對於財務指標的意義理解的比較淺顯，無法做到結合企業的主營業務情況等進行分析，弱化了企業財務指標對企業經營狀況進行反映的作用。長此以往，企業的財務管理工作很有可能會淪為輔助的工作崗位。
（二）增大了會計人員發展難度
在建立財務共享中心之前，各個大的企業的財務部里設有總監、經理、主管、會計、還有助理大約10人，小一點公司也許只設有總監、經理、會計約5人左右。在大公司里的發展路徑，可能是從助理到會計再到主管，然後到經理、到總監，這個過程是很長的。在財務部中助理、會計、主管聚集的人是最多的，想要做到經理、總監是非常難的，這裡面不僅有專業經驗的存在還有財務的實力存在，任何人的發展都有級別的層次，這個層次包括了兩種能力，一種是對業務的熟悉程度和解決業務問題的能力，另一種能力是溝通、與上下級相處，要升職兩種能力都結合，在財務共享中心主管、會計、助理等等這些分得更加清楚。
（三）公司會計管理性質轉變
單一的公司轉換成共享中心有四種性質，第一標准化。第二是自動化，把合同處理、報銷、出貨、采購變成自動化的方式，減少紙面性的應用，如果一個公司離不開紙質化操作，那這個公司應該是是效率低下的，因為在紙質化操作中有個傳遞問題，如果在傳遞中不小心出錯，就此人員會發生爭議，從而耽誤了時間，就降低了效率，所以自動化能減少這些事故的發生同時也提高了效率，第三經濟型，比如結賬，若結完賬准備關賬時發現出錯了，一般都是反結賬，單反結賬在信息共享的時候你反結賬那將另外一家公司要不要反結賬？久而久之，反結賬用得太隨意就會亂套了，共享中心就會沒有經濟型沒有標准化，效用就不大。第四合規性，在結賬時一定要謹慎，若出錯這個月不能改就只能下個月改，這時系統會自動把錯誤作為衡量公司的業績。
二、財務共享下會計人員的轉型建議
（一）提高專業水平，不斷學習和具有創新意識
在財務共享中心，財務人員不再是日常性的圍繞會計循環工作，這些舊的東西將會被新的東西代替。面對財務共享，他要求財務人員應更加擴大自己的視野和提升自己的綜合能力，好的繼續保持，做的不好的要改進並加強，有針對性的學習，提升自身綜合素質。若財務專業知識不扎實的要努力扎實，若財務專業知識扎實的要學習更多知識，像企業戰略管理、金融市場、會計信息系統、人際溝通等等多個方面的知識，提升了自己也豐富了知識，同業也為企業創造了價值，所以提高專業知識、不斷學習和具備創新意識是財務共享對會計人員的要求，也是公司發展的動力。
（二）做好自己未來的職業規劃
由於時代在進步，周圍的環境也在變化，我們不能總是守著老一套，不求進步，要跟著時代的腳步，勇往直前。要由普通的會計人員變成突出的會計人員，要有突破首先要對自己的專業知識能力的高低、業務水平的深淺、經驗的多少及個性心理特徵、發展意向等等做一個統計和評價，考慮這也發展的的方向，做好自己未來的職業規劃。
（三）培訓自己，積累經驗
會計人員應努力跟上時代的步伐，學習相關技能，同時要重視自己的素質提升，對自己不足的地方針對性的進行培訓，與此同時還要培訓一些創新的知識，因為不知道自己的今後的發展，多學習一些，對自己也有好處，除了參加培訓外，還可以利用各大網路平台學習，多讀書，提高自己的文化素養，做一個新時代的接班人。有很好的專業水平還不行，還得有豐富的經驗。像解決問題的能力、溝通的能力、管理的能力這些靠的都是豐富的經驗，所以在提高專業水平的同時也要豐富自己的經驗，平時可以多參加些社會實踐來鍛煉自己。
C. 施兵的主要表現及業績
2010年是中廣核集團「十二五」規劃的制定年。施兵先生在集團規劃目標制定之初就高屋建瓴地對集團規劃部門和財務部門提出了明確的要求：「規劃制定的目的就是要落實。因此，集團規劃目標的制定，必須是在實事求是分析集團各產業的發展環境和發展條件的基礎上，明確規劃目標制定的邊界條件，確保規劃目標符合集團發展的實際，並能夠得到各成員公司的承接和落實」。
制訂與集團戰略目標相適應的財務戰略，是確保集團戰略落實到位的關鍵。施兵先生組織集團公司財務部與戰略規劃部等相關部門進行了多輪研討，逐步明晰了集團財務管理的戰略定位及財務管控模式要求，通過推動建立集團合並財務模型，系統地組織編制了集團及各成員公司五年及中長期的財務規劃和資金規劃，明確未來對各成員公司資源投入、主要財務指標及股東回報等相關要求，並利用財務模型，動態地預測未來集團資金及財務指標的變動趨勢，及時為經營決策提供相關的信息，切實發揮好財務在經營及謀劃中的職能作用。
施兵先生還主持編制了集團財務職能規劃和資本運營規劃。財務職能規劃對集團的財務管理，包括資金、投資、成本、會計信息等的管理進行了全面梳理，提出了明確的管理原則、改進方向、改進目標和關鍵舉措。 1、金融創新
(1)保險債權計劃融資
2010年度帶領中廣核的融資團隊簽署了50億元的投資合同，為保險資金服務核電建設開辟了新路，同時也為企業的發展提供了強有力的資金保障，為集團節約了融資費用近1億元人民幣。
(2)信託貸款融資
2010年通過信託貸款方式累計融資76億元，不但解決了在信貸資金緊張時期集團的資金問題，而且為集團降低了融資成本。
(3)項目收購融資
2010年中廣核集團成功並購境外一個十多億美元的電力公司。
(4)股權融資
(5)核電產業基金
施兵先生帶領所屬團隊嘗試以產業基金的方式引入股權資金。
2、項目融資及融資平台的搭建
3、債券融資
施兵先生帶領所轄團隊通過發行企業債券、中期票據、短期融資券等直接融資方式為中廣核集團融資累計達328億元，通過資本市場的融資為中廣核集團節約了約13億元的融資成本。
4、資金集中管理及財務公司一體化運作
5、債務風險管理
施兵先生組織建立了集團債務風險管理體系，為集團節約現金流支出近3億元人民幣。
6、資金計劃考核 1、財務共享中心建設
2、計劃、預算、考核(PBA)「三位一體」管理改進
(1)集團年度經營計劃
(2)集團總體預算
(3)集團整體經營業績評價 1、加強會計基礎工作，確保會計信息質量
2、稅務籌劃取得成效
3、創新成本管理方式，激勵與約束並舉
4、全面推進集團商務體系建設，提高商務統籌能力，培育集團商務文化。
5、穩步推進集團法律事務機構的建設，為集團的經營發展提供有力的法律服務支持
D. 大公司的財務人員都在做什麼工作
大公司的財務人員大都會根據工作內容進行分工，當然也分職位級別。從基礎的做賬、審核到總賬到分析都可能由不同的人來完成。領導層為指令和決策下達者，財務和稅收籌劃者等。
E. 財務共享中心裡稅務部門的角色和職責
它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處。這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。
適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業；
目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業：製造業的工廠、勘探業、信息化程度較低的企業等
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程「；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
F. 什麼是財務共享服務中心
財務共享服務中心，簡稱FSSC，是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。
它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。
(6)財務共享中心會計工作業績擴展閱讀：
財務共享服務中心的缺點
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位
財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；
2、急速增加的差旅費
一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；
3、臃腫的總部機關造成機關作風
設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4、人工成本不降反升
一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。
這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；
5、信息管理與信息系統成本的極大提高
為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本
一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。
另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高
財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；
而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
G. 財務共享服務中心的缺點
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在集團的每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。缺點有：
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；
2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；
3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；
5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
應答時間：2021-04-22，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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H. 財務共享服務中心如何構建
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。
I. 財務共享中心是什麼
財務共享服務中心（FinancialShared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
把總部和各分子公司的會計核算集中到一起來處理，具有以下四點好處：
（1）無需在每個成員單位設立財務部，節省了系統成本與人工成本；
（2）會計核算獨立於業務，能確保會計數據准確公正，有利於客觀評價分子公司業績；
（3）賬務集中處理後，分工可以做到明細化、片段化，人員效率更高，而且易於實現人工智慧化作業；
（4）會計數據口徑統一，使績效考核更加公平。
建立財務共享服務中心的本質
建立財務共享服務中心的本質是財務集權，即總部把分子公司的財權收上來，加強監管。財務共享服務中心建立後，會計核算將完全獨立於業務，財務會計與管理會計的職能被完全切割，財務會計側重監督，管理會計側重服務。這樣的分工對財務人員而言是種解脫，畢竟監督與服務職能是對立的，將之分開讓財務人員少了些糾結。
財務共享服務中心建立後，可以集中處理會計核算工作，零散的會計核算業務會被整合為標准化模塊。會計核算是規則性極強的工作，目前由計算機系統自動生成會計分錄替代手工錄入憑證已不存在技術障礙。在運算邏輯上，會計核算完全可以做到自動化，通過標准化的流程把會計分錄的編制規則定義好並輸入系統，系統將按照會計工程師設定的規則把賬務處理好，不再需要人為判斷和操作。
J. 如何搭建財務共享服務中心
隨著企業規模的不斷擴大，下屬每家分公司都需要設置財務部門進行分部財務的日常賬務處理。傳統的分散、網狀的財務管理模式下，會出現機構臃腫、財務人力資源投入大、管理困難、資金不透明等弊端。
因此，許多跨國公司和中大型集團公司開始推廣財務共享服務中心，將人員、業務集中和規范化處理。
OA系統以共享全流程電子化、共享服務平台化、共享服務智能化等三大亮點協助客戶建立財務共享服務中心。
財務共享中心—支撐組織財務轉型
（自動化憑證與銀企直聯）
9、資金管理
通過構建資金計劃上報平台和基礎資金池，並且能夠通過報表工具展現定製資金監控平台，通過門戶引擎推送資金使用報表。
10、智能報表
通過智能化報表工具，將網上報賬平台內部及外部對接系統數據做統一化抽取、加工、分析，並智能化推送給相關人員。