管理會計戰略制定的方法是什麼

❶ 管理會計的首要原則是戰略導向對嗎

管理會計應遵循的原則如下：
（一）戰略導向原則。管理會計的應用應以戰略規劃為導向，以持續創造價值為核心，促進單位可持續發展。
（二）融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。
（三）適應性原則。管理會計的應用應與單位應用環境和自身特徵相適應。單位自身特徵包括單位性質、規模、發展階段、管理模式、治理水平等。
（四）成本效益原則。管理會計的應用應權衡實施成本和預期效益，合理、有效地推進管理會計應用。
按照排位順序來說的話，你的理解也沒錯。

❷ 什麼是戰略管理會計

戰略管理會計是指以協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環並不斷發展為目的，能夠從戰略的高度進行分析和思考，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也提供本企業與戰略相關的內部信息，服務於企業戰略管理的一個會計分支。
與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特徵：
1、戰略管理會計提供更多的非財務信息
戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場佔有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出「戰略管理會計已不是會計」的觀點。
2、運用新的業績評價方法
傳統管理會計績效評價指標只重「結果」而不重「過程」，其業績評價指標一般採用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略採取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿於戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。
3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣
戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行「相對成本動態分析」、「顧客盈利性動態分析」和「產品盈利性動態分析」，而且採取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

❸ 請問管理會計的基本內容是什麼

管理會計研究——基本內容體系
管理會計研究——基本內容體系 在科學技術和全球經濟迅猛發展的大趨勢下，傳統管理會計的理論和方法難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計從戰略的高度，提供超越企業本身的更為廣泛的和有價值與戰略管理相關的信息，並從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，它使管理會計邁向更高的層次。戰略管理會計對現代管理會計的突破是管理會計的重大變革，這種變革不僅改變了管理會計本身，而且對現代財務會計也產生了深遠的影響。因此戰略管理會計對整個現代會計體系都具有十分重要的意義。由於戰略管理會計的產生時間很短，其基本的內容體系尚未科學的建立。本文旨在明確戰略管理會計的概念和戰略管理會計基本內容體系構建方法的前提下，從戰略管理會計要與戰略管理過程想匹配的角度出發，構建了一個由戰略分析等七部分內容構成的戰略管理會計基本內容體系。一、研究戰略管理會計的內容體系的兩大前提（一）首先是界定戰略管理會計的概念 1. 國內外學術界對戰略管理會計概念的理解與界定：戰略管理會計（strategic management accounting,簡稱SMA）的概念由英國學者Simmonds於1981年最早提出，並將其定義為：「對企業及其競爭對手的管理會計數據進行收集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計」。Simmonds被公認為戰略管理會計之父。他認為SMA是未來管理會計的發展方向，但是由於SMA這一概念提出的時間較短，對這一概念的理解學術界還存在較大的分歧：（1）Bromwich和Bhimani的觀點。Bromwich於1989年，Bhimani於1994先後發表《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，其中對SMA的定義是：「搜集並分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本構成的信息，並在一定的時期內監查企業及競爭對手的戰略。」另外，Bromwich還認定SMA是管理會計的發展而不是其分支。（2）威爾森（Wilson）的觀點。在《戰略管理會計》一書中，威爾森將SMA定義為：「明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法，它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而進一步拓展了管理會計的范圍。」（3）國內學者王化成與楊景岩的觀點。他們認為：「戰略管理會計是以企業價值最大化為目標，運用靈活多樣的方法，收集，加工，整理與企業戰略管理相關的各種信息，並據此來幫助管理當局確立戰略目標、進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計的分支」。（4）此外國內還有一部分學者的觀點是：「戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務、數量與非數量信息並重，為企業戰略及戰術制定、執行、考評，揭示企業在整個行業中的地位及發展的前景，建立預警分析系統，提供全面、相關、多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。」 由上可知，中外學術界對SMA的認識有共同點，也有不同點。共同的地方是強調SMA服務於企業戰略管理。不同的地方有以下幾方面：首先是對SMA服務戰略管理的廣度的認識不同。有的主張服務於戰略管理的制定，有的主張是服務於戰略管理全過程；其次是對SMA提供的信息的范圍認識不同。有的認為是提供成本及其結構方面的財務信息，有的認為是提供製定戰略的各種相關信息；第三是對SMA的本質認識不同。有的認為是管理會計的一種方法，有的認為是管理會計的分支，有的認為是新型的管理活動；此外對SMA與管理會計的關系也有分歧。有的認為不能獨立於管理會計，有的認為可以將其與管理會計分開研究。 2.筆者對SMA的幾點認識（1）SMA應該服務於戰略管理的全過程，這樣才能使SMA與戰略管理相匹配，充分發揮SMA在戰略管理中的作用，這樣也有利於SMA學科的系統建立。（2）會計是一個系統，所以SMA應該表述為：「服務於戰略管理的新型管理會計信息系統，而不是管理會計的一種方法或分支。（3）戰略管理會計提供信息的范圍應該定為與戰略管理相關的數量化的信息較為恰當。（4）筆者贊成SMA是傳統管理會計的繼承與發展，是與企業管理發展到戰略管理階段相適應的現代管理會計的觀點。因為傳統管理會計方法也是戰略管理必不可少的。比如，全面預算、責任會計對於戰略實施和業績評價也可以發揮重要的作用。鑒於以上幾點認識，筆者認為可以對SMA定義為：為企業戰略管理服務的新型管理會計信息系統。它以實現企業價值最大化為目標，搜集、加工、整理企業內外與企業戰略管理相關的各種財務和非財務性數量信息，並據此來幫助管理當局進行戰略制定、實施與評價，以維持和發展企業的持久的競爭優勢。它是傳統管理會計的繼承和發展，是與企業管理發展到以戰略管理階段相適應的現代管理會計。（二）構建戰略管理會計內容體系應採取的方法不同的學者受個人學術偏好，考察問題的角度，價值判斷等不同的影響，因而就會對具體的內容做出不同的選擇、分類、歸納、整理、綜合或抽象，從而形成自己認為具有邏輯一致性的、獨特的理論體系。雖然我們可以從不同的角度構建出不同的戰略管理會計的內容體系。

❹ 管理會計方法有哪些科學規劃的方法有效控制的方法

企業內部控制的10種方法

《會計法》明確提出各單位應當建立、健全本單位的內部會計監督制度的要求，並提出會計工作中職務分離、重大事項決策與執行程序、財產清查和定期內部審計等規定，這些要求和規定從其實質內容來講，就是要加強各單位的內部控制。其目的在於建立和完善符合現代管理要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保單位經營管理目標的實現；建立行之有效的風險控制系統，強化風險管理，確保單位各項業務活動的健康運行，堵塞漏洞、消除隱患，防止並及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護單位財產的安全完整；規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量，確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。要實現上述目標，筆者認為，只有在內部控制結構和內部控製成分的基礎上運用各種內部控制方法才能真正將內部控制落到實處。

加強內部控制是貫徹《會計法》及提高企業管理水平、增強企業競爭力的客觀要求。研究和運用內部控制的各種方法是建立和完善內部控制制度的一項極其重要的內容。

一、組織規劃控制

組織規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門設置及其關系，對財務管理來說，就是如何確定財務管理的廣度和深度，由此產生集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任，即可能發生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。企業內部主要不相容職務有：授權批准職務、業務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務和審核監督職務。這五種職務之間應實行如下分離：（1）授權批准職務與執行業務職務相分離。（2）業務經辦職務與審核監督職務分離。（3）業務經辦職務與會計記錄職務分離。（4）財產保管職務與會計記錄職務分離。（5）業務經辦職務與財產保管職務相分離。

要建立健全組織規劃控制，目前必須解決兩個問題：（1）設立管理控制機構。例如，目前有些上市公司中依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內部控制機制的有益嘗試。機構設置因單位的經營特點和經營規模而異，很難找到一個通用模式。比如設立價格委員會的企業大都是規模很大、採用集中采購方式且采購價格變動較大的企業，這些企業設立價格委員會能夠有效加強采購環節的價格監督與控制。再比如，對於規模大、技術含量很高、高知人員雲集、按勞取酬的企業，通過設立報酬委員會進行管理層持股及股票期權問題研究，能夠提高報酬計劃按勞取酬科學性、加強報酬計劃執行中的透明度和監控力度。（2）推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的後果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權於一身，並有較大的任意性。交叉任職違背了內部控制的基本原則，必然帶來權責含糊，易於造成辦事程序由一個人操縱的現象出現。事實上，資金調撥、資產處置、對外投資等方面出現的問題重要原因之一在於交叉任職，董事會缺乏獨立性。因此，建立內部控制框架首先要在組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。

二、授權批准控制

授權批準是指企業在處理經濟業務時，必須經過授權批准以便進行控制，授權批准按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。不論採用哪一種授權批准方式，企業必須建立授權批准體系，其中包括：（1）授權批準的范圍，通常企業的所有經營活動都應納入其范圍。（2）授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批准層次，從而保證各管理層有權亦有責。（3）授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。（4）授權批準的程序，應規定每一類經濟業務審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規審批的情況發生。單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務。

三、會計系統控制

會計系統控制要求單位必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統。會計系統控制主要包括：（1）建立健全內部會計管理規范和監督制度，且要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。（2）統一會計政策，盡管國家制定了統一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業內部管理要求出發，必須統一執行所確定的會計政策，以便統一核算匯總分析和考核，企業會計政策可以專門文件的方式予以頒布。（3）統一會計科目，在實行國家統一一級會計科目的基礎上，企業應根據經營管理需要，統一設定明細科目，特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，以便統一口徑，統一核算。（4）明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，使會計真正實現為國家宏觀經濟調控和管理提供信息、為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。

四、全面預算控制

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批准。全面預算控制應抓好以下環節：（1）預算體系的建立，包括預算項目、標准和程序。（2）預算的編制和審定。（3）預算指標的下達及相關責任人或部門的落實。（4）預算執行的授權。（5）預算執行過程的監控。（6）預算差異的分析與調整。（7）預算業績的考核。全面預算是集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織領導企業的全面預算工作，確保預算的執行。

五、財產保全控制

財產保全控制包括：（1）限制直接接觸，限制直接接觸主要指嚴格限制無關人員對實物資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能夠接觸資產。限制直接接觸的對象包括限制接觸現金、其他易變現資產與存貨。（2）定期盤點，建立資產定期盤點制度，並保證盤點時資產的安全性。通常可採用先盤點實物，再核對賬冊來防止盤盈資產流失的可能性，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。（3）記錄保護，應對企業各種文件資料（尤其是資產、財務、會計等資料）妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應留有後備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在當前計算機處理條件下尤為重要。（4）財產保險，通過對資產投保（如火災險、盜竊險、責任險或一切險）增加實物受損補償機會，從而保護實物的安全。（5）財產記錄監控，對企業要建立資產個體檔案，資產增減變動應及時全面予以記錄。加強財產所有權證的管理，改革現有低值易耗品等核銷模式，減少備查簿的形式，使其價值納入財務報表體系內，從而保證賬實的一致性。

六、人力資源控制

對於作為經濟運行的微觀基礎的企業而言，人力資源要素的數量和質量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創造力，是企業興旺發達的活力和強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。人力資源控制應包括：（1）建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘要求。（2）制定員工工作規范，用以引導考核員工行為。（3）定期對員工進行培訓，幫助其提高業務素質，更好地完成規定的任務。（4）加強和考核獎懲力度，應定期對職工業績進行考核，獎懲分明。（5）對重要崗位員工（如銷售、采購、出納）應建立職業信用保險機制，如簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險。（6）工作崗位輪換，可以定期或不定期進行工作崗位輪換，通過輪換及時發現存在的錯弊情況。同時也可以挖掘職工的潛在能力。（7）提高工資與福利待遇，加強員工之間的溝通，增強凝聚力。

七、風險防範控制

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。企業風險評估主要內容有：（1）籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事後考核。（2）投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究並根據項目和金額大小確定審批許可權，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。（3）信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標准，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。（4）合同風險評估，企業就建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時採取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防範控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。

八、內部報告控制

為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應體現：反映部門經管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內容簡明易懂，並要統籌規劃，避免重復。內部報告要根據管理層次設計報告頻率和內容詳簡。通常，高層管理者報告時間間隔時間長，內容從重、從簡；反之，報告時間間隔短，內容從全、從詳。常用的內部報告有：（1）資金分析報告，包括資金日報、借還款進度表、貸款擔保抵押表、銀行賬戶及印鑒管理表等。（2）經營分析報告。（3）費用分析報告。（4）資產分析報告。（5）投資分析報告。（6）財務分析報告等。

九、管理信息系統控制

管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強對電子信息系統的控制，包括：系統組織和管理控制、系統開發和維護控制、文件資料控制、系統設備、數據、程序、網路安全的控制以及日常應用的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。

十、內部審計控制

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計內容十分廣泛，按其目的可分為財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立於其他經營管理部門，最好受董事會或下屬的審計委員會領導。

總之，不管採用何種內部控制方法，不管如何建立公司治理結構，都應確立董事會在內部控制系統中的核心地位。從我國《公司法》規定的董事會、股東大會、總經理之間的權責劃分看，董事會在公司管理中居於核心地位。董事會應該對公司內部控制的建立、完善和有效運行負責。原因在於：（1）對於董事會而言，建立內部控制系統是為了通過不喪失控制的授權來保證公司有效運行、完成公司的目標，（2）內部控制是董事會抑制管理人員在獲取短期盈利機會中的機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的手段；（3）內部控制以及涉及內部控制的信息流動構成解決信息不對稱、保證會計信息真實可行的重要手段，而確保信息質量是董事會不可推卸的責任。

來源：《經濟管理》

❺ 什麼是戰略管理會計,其方法有哪些

戰略管理會計是指以協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環並不斷發展為目的，能夠從戰略的高度進行分析和思考，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也提供本企業與戰略相關的內部信息，服務於企業戰略管理的一個會計分支。
1、運用新的業績評價方法
傳統管理會計績效評價指標只重「結果」而不重「過程」，其業績評價指標一般採用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略採取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿於戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。
2、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣
戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行「相對成本動態分析」、「顧客盈利性動態分析」和「產品盈利性動態分析」，而且採取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。