企業價值鏈系統管理會計

㈠ 價值鏈成本管理的模式及實施階段有哪些

價值鏈成本管理的模式及實施：
一、價值鏈成本管理的模式
基於價值鏈的成本管理在識別和分解價值活動的基礎上，收集與價值鏈各環節相關的成本信息並進行加工、分析、處理和報告，向企業管理者提供價值鏈管理決策和控制所需要的成本信息。作為一個控制系統，基於價值鏈成本管理對價值鏈上的各項價值活動進行多維立體式的實時控制。因此，基於價值鏈的成本管理的基本工作程序應該包括事前、事中、事後三個階段，具體包括七個環節：事前的預測和決策；事中的計劃、計量、控制；事後的報告和業績評價。這七個環節是一個整體，預測為決策提供資料，而計劃是把決策的結果具體化，同時為成本控制提供標准；而成本報告是在成本計量的基礎進行再加工，同時也是成本業績評價的基本依據。基於價值鏈的成本管理的方法主要包含兩個方面：管理會計工具、相關信息技術和ERP系統。
1、管理會計工具
主要有作業分析、價值鏈分析、完全生命周期成本分析、顧客價值分析和業務流程重組等。這是基於價值鏈成本管理的理論基礎，也是具體實施的保障。
2、信息技術
信息技術手段是價值鏈成本管理模式的支撐平台，沒有電算化會計信息系統的核心企業無法有效地實現價值鏈成本管理。
（1）網路技術基於價值鏈的成本管理系統需要建立在集成的企業管理信息環境之中，其信息技術平台需要從分散的各企業內部網路系統逐步提升到互聯網技術支持的各聯盟企業內部網（Intranet）和企業間的外部網（Extranet）協同工作的網路平台。信息系統的應用結構也應從C/S結構提升到B/S結構。
（2）數據倉庫、數據挖掘和在線分析（OLAP）等技術在核心企業及核心企業外部存在著大量的歷史和現實的業務信息和成本數據，利用這些技術可對這些信息進行綜合查詢、加工和使用，得到面向各種管理主題的、集成的、隨時間不斷變化的成本信息和其他決策支持信息。
（3）信息安全技術基於網路平台的成本管理信息系統具有較大的安全風險，因此網路安全技術將在系統的構建之中起到相當重要的作用。
3、ERP系統
在基於價值鏈的成本管理系統中，ERP系統是一個核心功能模塊，沒有ERP系統的支撐，價值鏈只能是一個理論，而無法成為實務。通過ERP系統中的標准成本描述核心企業的成本規劃，現行標准成本反映核心企業的成本計劃，多種模擬成本描述成本的各種企業運行環境、條件、狀態。把價值鏈上的客戶、供應商，生產前的設計和銷售後的服務都以虛擬物料的形式嵌入到成本物料清單（BOM）中。
基於價值鏈的成本管理，通過ERP系統有效在收集、加工和利用價值鏈上企業的各類信息，尤其是成本信息，實現價值鏈協調控制，動態構建、不斷優化。
二、價值鏈成本管理模式的實施
基於價值鏈成本管理模式實施注重戰略和戰術的結合，將企業成本管理決策和控制向上提升到戰略層次、向下深入到作業層次，向外延伸到客戶的客戶和供應商的供應商，向內滲透到產品概念設計、工藝設計和製造作業設計。
1、實施范疇
向上意味著成本管理的目標要服從企業戰略管理的目標，成本管理系統要為戰略性決策提供有用的信息。因此，成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營的成本資料，還要努力收集和分析來自與價值鏈上的供應商、顧客相關的信息，以及競爭對手、政府機構、金融市場等方面對企業成本行為的約束。不僅要反映歷史的實際成本信息資料，還要實時地反映現在的信息，更要全面的預測或模擬未來的成本信息。成本降低不是局部的成本降低，也不是成本在作業和作業之間、供應商和客戶之間的「轉嫁」，而是在整體上降低企業和整個價值鏈的總成本。
向下要將作業成本管理貫穿成本管理始終。利用作業成本法進行成本計量、預測、決策、計劃、控制和業績評價，利用作業成本管理的方法步驟辨認和消除不增值作業。
外向價值鏈的主要體現，也是基於價值鏈的成本管理特徵。企業成本管理的空間范圍要從核心企業的內部價值鏈向企業外部價值鏈延伸，關注企業與上游供應商、與下遊客戶之間的可能聯結，分析供應商價值鏈、購買商價值鏈對企業成本結構和成本行為產生的影響；分析企業與競爭對手、企業價值鏈聯盟與競爭對手價值鏈聯盟之間的差異，從而確定企業及其價值鏈聯盟將要採取的成本戰略。
2、實施期間
長期性是實施基於價值鏈的成本管理的戰略導向性的主要的體現之一。成本管理在時間維度上實行的是完全生命周期成本管理，成本管理的視角從傳統的生產製造階段向前擴展到產品的設計開發階段，向後擴展到產品的營銷、使用乃至報廢回收階段，關注產品在萌芽期、成長期、成熟期和衰退期不同階段的成本特性，將事前的前饋控制、事中的實時控制、事後的反饋控制結合起來。
3、實施過程
實時性是實施價值鏈管理和價值鏈會計的主要特徵之一，也是基於價值鏈的成本管理所追求的目標之一。核心企業及其價值鏈聯盟要能夠在現代信息技術的支持下，對價值鏈上發生的業務實時的跟蹤、查詢、計量和記錄，並能進行實時的控制和評價。
基於價值鏈成本管理首先是一個信息系統，它必須為企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需要的成本信息。同時，它也是一個控制系統，它將成本控制的范圍從過去的「材料采購進來到產品銷售出去」之間的范圍向前擴展到采購之前，向後延伸至銷售之後，涵蓋事前統籌規劃、事中實時控制、事後分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基於價值鏈的成本管理的目標可以定位為：為核心企業及其合作夥伴提供動態的戰略和戰術層次的成本信息，通過分析價值鏈作業及各作業之間的聯系，提高價值鏈作業的增值程度，從而建立成本持續降低的內外部環境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化，提高企業核心競爭力的目標。

㈡ 價值鏈會計

價值鏈會計是一個新興的會計領域，由我國已故著名會計學家閻達五教授提出並初步構建其基本框架。中國人民大學戴德明教授在整理閻達五教授研究成果的基礎上，從價值鏈會計的研究起點、研究動因、研究過程、研究框架和研究展望等方面較為系統地總結了閻達五教授價值鏈會計的基本思想，初步構建了價值鏈會計研究的理論框架，並對價值鏈會計的研究內容提出了一個基本方向。 戴德明教授認為，價值鏈會計的研究起點是會計管理活動論。會計管理活動論認為會計是人們從事的一種管理活動，會計工作是一種經營管理工作，會計部門是企業的一個經營管理部門，主張使用「會計管理」概念，會計管理的內容被抽象為價值管理。正是因為會計具有管理功能，會計才能進入價值鏈管理體系，基於價值鏈管理的價值鏈會計才成為可能。 與傳統的企業管理以個別企業的內部管理為基礎相適應，傳統的會計體系同樣基於單個企業和企業內部的價值活動，會計管理側重於企業內部的價值管理，對企業核心競爭力有重要影響的企業外部價值活動關注不足，從而極大地限制了會計信息的決策作用。隨著經濟環境的變化，隨著經濟環境的變化，企業活動與外部環境的關系日趨密切，價值鏈對企業的影響越來越明顯。上個世紀末，企業管理模式開始引入價值鏈管理模式，價值鏈管理自然而然被提到非常重要的位置，從而要求建立以價值鏈為中心的管理機制。這時作為價值管理活動的會計管理也就自然而然地關注企業價值鏈的活動，企業的會計活動從注重企業內部到同時注重外部合作關系，會計管理從內部價值管理向外部價值管理延伸，價值鏈會計的話題就自然被提出來了。另一方面，客觀社會經濟環境的變化，也為價值鏈會計的產生創造了條件，並使其發展成為可能。例如，IT技術的飛速發展，計算機在企業中的普及應用，為價值鏈會計提供了技術基礎；價值鏈、數字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網和價值中樞等理論的提出，為價值鏈會計提供了理論支持；現代管理會計的作業成本計算、作業成本管理等方法的應用，財務會計對自創商譽、衍生金融工具、人力資本等的確認和計量以及多層次彩色財務報告模式等問題的討論，為價值鏈會計提供了研究示範。 價值鏈會計有待繼續研究的基本理論問題包括：價值鏈會計的目的和內容、價值鏈會計的基本前提、價值創造與分配等。價值鏈會計有待繼續研究的應用問題包括：價值鏈會計在各行業是否有特點，如何按照事前、事中、事後順序構建價值鏈會計，上游供應商選擇與評價，供應商融資，基於價值鏈的銷售預測，資金需要量預測，有關預算的編制，價值鏈內信息共享機制的設計，基於信息技術的價值鏈會計實時控制，基於價值鏈的組織結構變革，基於價值鏈的業務流程再造，企業在產業價值鏈中的定位，縱向整合，產業進入或退出，自製或外包決策等。 關於價值鏈會計的理論價值鏈會計屬於新興的會計研究領域，在前人研究相對薄弱的情況下，對價值鏈會計中一些重要的理論問題進行討論，有助於價值鏈會計研究的機一步開展。 對價值鏈的管理，主要體現在對作業的管理，在對企業價值鏈進行以價值為基礎的分解後，建立以價值鏈為中心的管理機制即是建立以作業為核心的管理機制，從而價值鏈會計也應該以作業為中心，表現為（1）價值鏈會計是一套支持作業基礎管理機制的量化體系；（2）價值鏈會計是貨幣計量和非貨幣計量的整合；（3）價值鏈會計是過去、現在、未來三種時態的有機整合。 關於價值鏈會計實務對價值鏈會計實務的研討，是本次研討會的主題之一，會議收到的論文大多集中在價值鏈會計實務方面，與會代表也對此展開了熱烈的討論。 有代表從流程重組的角度提出，價值鏈管理與價值鏈會計的理論應用，會導致會計業務流程的重組，這種重組遵循優化價值鏈、結合企業經濟業務流程、整體最優和成本效益比較等幾項原則，是改進原有財務報告體系的基礎。會計業務流程重組包括兩個角度：從規模、范圍角度重組會計業務流程和從處理業務性質角度重組會計業務流程。規模、范圍角度包括會計部門內的重組、會計部門與其他部門間的重組、企業間的重組；處理業務性質角度包括日常操作層的重組和特殊事務層的重組。 在會計業務流程重組的基礎上，有代表認為現行財務報告系統應該予以修正。一方面應對三大表項目進行適當的修正和壓縮，另一方面現行財務報告應提供非貨幣、非財務信息，實施綜合業績報告體系。同時以價值為導向，構建企業戰略管理會計信息子系統，包括企業價值評估會計信息子系統、現金流量會計信息管理子系統、市場競爭環境會計信息管理子系統、資本經營會計信息管理子系統、全面預算會計信息管理子系統、責任會計管理子系統、資源成本會計管理子系統和人力資源成本會計管理子系統。另外，有代表提出，應用價值鏈理念，基於顧客價值計算糾偏系數，對通常的自由現金流量評估模型進行調整，從而得出以顧客價值為導向的企業價值評估結果，提供更具有決策有用性的企業評估價值。將價值鏈思想運用於企業管理實踐，能夠有效管理創造價值的作業，增進顧客價值和企業價值。建立以價值鏈為中心的管理機制，即打破職能領域的界限，以作業為中心來建立管理機制，通過一定方法，將企業戰略所要求完成的功能作業確定到內部單位和崗位，然後確定流程，在此基礎上，建立個性化的業績評價制度和激勵體系。

㈢ 如何體現管理會計在企業價值創造

管理會計為企業創造價值還體現在以下方面：
首先，管理會計為企業提供能夠產生效益的方案。企業經常會出現不知道該做什麼項目的問題，甚至將大量資金閑置放在銀行，這對企業而言是在減少價值。管理會計可以發揮自己會算賬、懂市場行情的優勢，幫助企業盡快找到賺錢項目，將閑置資金充分利用起來，實現企業資源的充分利用，為企業創造更大價值。
其次，管理會計可以減少企業高管決策的盲目性，降低企業經營風險，減少企業損失，這其實也是為企業創造價值。有時候企業的董事長往往會隨意決定上一些項目，但並沒有經過嚴格的論證。這時候管理會計人員，特別是CFO就要通過管理會計數據告訴董事長，他的方案是否可行，這可以大大降低董事長的決策失誤概率。決策失誤不但不能為企業創造價值，甚至可能毀掉企業。
第三，管理會計通過其價值鏈會計有效提升企業價值。價值鏈會計是以市場和客戶需求為導向的，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場佔有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網路技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種現代管理會計活動。價值鏈會計不是傳統管理會計只關注企業自己如何提升價值，而是關注與企業相關的價值鏈整體價值的提升，通過提升價值鏈整體價值，進而提升企業價值。當然企業可以通過優化內部價值鏈提升企業價值，也可以通過優化外部價值鏈提升企業價值。這兩方面都有潛力可挖，都可以大有作為。過去企業可能是大而全、小而全，什麼事都想自己解決，其實這非常不經濟，對企業創造價值非常不利。如果企業找准了自身在整個價值鏈中的位置，集中精力做好自己的工作，反而更有利於自己創造價值。比如企業的優勢是產品設計和製造，物流和營銷並無優勢可言，企業就可以與相關有物流和營銷優勢的企業合作，集中精力將產品設計和製造做到極致，在合作中創造更多價值。
第四，管理會計為企業創造價值的關鍵在於找准價值增長點。我們知道，企業中許多活動的價值增長情況是不一樣的。有的活動可以極大地增加企業價值，有的活動則增加非常有限，有的活動甚至在減少企業價值。這些管理會計人員要心中有數，而且要有數據支持。比如企業中某個創新產品，大大改善了企業產品構成，企業銷售明顯增加，管理會計就要及時加以反映。是將企業有限的資源投入研究開發還是投入市場營銷或者內部信息系統完善？對於這樣非常難以說得清的問題，管理會計人員一定要有長遠戰略眼光，算長期價值增長賬，發現長期價值增長點，幫助企業規劃利用好資源。否則，企業的資源是很難得到有效利用的，往往會被一些「有活動能力但沒有價值創造能力的人」將資源揮霍一空。這樣的事例不勝枚舉。
第五，管理會計為企業創造價值還在於提高其有用性。管理會計能夠為企業創造價值在理論上是成立的，但實踐中能否為企業創造價值還需要提高其有用性。管理會計只有真正在企業用起來，解決一些實際問題，並能夠得到大家認可，才能算真正為企業創造價值。管理會計的價值在於對企業有用，不斷提高管理會計的有用性，將企業資金、成本管理好、運用好，就是實實在在為企業創造價值。企業經營管理對企業價值創造的重要作用是顯而易見的，但好的經營管理管理需要許多好的工具，好的管理會計就是其中的好工具之一。好的管理會計就是要讓企業經營管理者好用、想用，用了有效果，普通員工也能夠接受。管理會計應用不是越復雜越好，而是要將復雜問題簡單化，讓經營管理者更容易看清問題的本質，更便於他們做出決策，真正發揮好經營管理的決策支持功能作用。比如管理會計在分析企業庫存狀況時可以建立一些復雜的模型進行計算，但在向管理層報告時，就應該簡明扼要地指出庫存管理中取得的成績和存在的問題，並提出解決問題的方案供管理層參考，如果能夠預算出方案的利弊得失當然更好。要求企業經營管理層全部懂管理會計，特別是懂具體的管理會計工作，既不現實，也不可能。但管理會計工作還需要開展，還需要得到經營管理層的理解和支持。這就需要管理會計人員多動腦筋，多在管理會計分析報告上下功夫，讓各種管理會計建議盡快在企業得到落實，這樣才能真正發揮管理會計為企業創造價值的作用。

㈣ 有關價值鏈會計和價值鏈管理會計的問題

不一樣的。價值鏈管理會計與價值鏈會計二者相比而言，前者表達的內涵更為貼切，因為價值鏈會計的提法容易讓人聯想到會計核算方面的問題。而「價值鏈管理會計」所傳達的信息更為清晰到位，主要是協調企業上下游及企業內部各部門、單位之間的關系，包括產品的品種、產量、質量、信用情況，提供准確、新穎的與價值鏈相關的信息，以求得價值鏈聯盟的增值與共贏。因此，本文稱之為價值鏈管理會計。

㈤ 價值鏈會計與戰略管理會計的區別

價值鏈會計是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場佔有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網路技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現「多贏」。戰略管理會計包括有所有者價值分析、價值鏈分析、非財務指標績效測量、壽命周期成本規劃等. 它的特點包括：
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。 戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、
2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
4、戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。
5、戰略管理會計更加註重會計信息的相關性和及時性。
6、戰略管理會計對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益， 經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。

㈥ 價值鏈與供應鏈在管理會計中的應用

你問的很有意義. 管理會計對製造業的作用是最明顯的. 給你發篇文章看一下. 大力應用管理會計 提高盈利能力 CMA-China中國管理會計網 王報勝 成本管理的重要性近年來，隨著世界經濟的平穩發展，企業管理者所面臨的最具挑戰性的問題不是「如何成功」而是「如何持續地成功」，據美國生產力協會及管理會計協會的調查報告顯示：二十世紀世界各大公司把「成長」放在第一位，而現在的二十一世紀，他們卻把「成本」放在了第一位，可見企業對成本的控制和管理已經引起高度重視，它是持續成功的關鍵因素之一。中國製造業乃至世界製造業都已進入微利時代，現在，我國製造業面臨市場競爭越來越激烈。我國製造業資源浪費嚴重、投入高而產出比國際水平低、產品同質化比較普遍，企業只有靠質量和成本優勢才能真正取勝。然而，中國的製造業成本除人工成本外大多比國際平均水平要高得多。 管理會計在降低成本、提高利潤方面的關鍵作用外部環境企業自身是無法控制的，企業管理只有從內部入手。縱觀世界各國企業，對如何提高利潤、降低成本的追求都在大力應用管理會計。管理會計在加強成本管理與控制基礎上，比單純的成本管理又前進了許多。管理會計包括成本管理(成本會計)，當然不一定是成本越低越好，也不止是成本管理的內容，它也關注現代質量管理如TQM及六西格瑪(6 Sigma)和現代製造技術如JIT、精益生產與敏捷製造等提高企業收益的各種管理技術。管理會計也計算質量成本，用於質量管理。管理會計是管理與會計相結合的企業內部會計，它與財務會計、稅務會計等外部會計有所區別，主要為企業管理者們提供戰略、戰術、日常業務運營決策支持服務與績效管理等。例如，管理會計可以解決下列問題：? 對產品線（或產品）的盈利分析，考察是否繼續增加產量還是減少產量甚至停掉；零部件、服務等是自產還是外包更好；生產單位產品的邊際利潤是多少？? 對客戶、銷售渠道、市場區域等盈利分析，來確定營銷策略；? 新產品開發，在保證公司預期利潤前提下，如何設計新產品，控制新產品目標成本；? 在現有產品生產中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產，降低製造成本；? 如何設計一個良好的企業成本控制系統，逐步達到行業業績最佳水平。如何消除非增值的作業（活動），改進營銷、生產、服務等業務流程；? 產品、客戶、銷售渠道等的總成本（包括從研發、設計到生產製造、銷售、配送、售後服務等價值鏈、供應鏈的全過程的成本總和）是多少？產品從全生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價；? 如何從戰略高度來降低總成本，而不僅僅是製造成本，因為現在銷售與分銷配送階段的成本也是很高的，還有各種管理費用，這些也是需大力降低成本的環節。? 用數字說話，公司哪一部門的業績最好，哪一部門最差，如何改進部門業績等等管理會計應用業務。國外絕大多數製造業公司都已實施作業成本管理(ABCM)。ABCM用於戰略、戰術與日常運營管理與業務流程改進，是一種更精細化的戰略成本管理。作業成本管理與平衡計分卡是當今管理會計的2個主要核心主題。平衡計分卡用於企業戰略管理與績效評價，它在國內已經開始流行，但大多還局限於考核員工的績效評價。國外許多企業也已應用了平衡計分卡進行戰略管理與績效評價。世界上所有市場經濟國家的企業都有一大批管理會計師，企業CFO主要職責之一也是以提高利潤為目標包括成本控制等管理會計業務，尤其是財務部門的經理大多也是管理會計師或掌握很高水平的管理會計技術，還有生產、銷售等部門的管理者也必須掌握管理會計知識技術(尤其是成本會計)。 中國企業迫切需要大批管理會計師當前，中國企業最需要的是管理會計師 一個管理會計師勝過一打經濟學家中國企業大量缺乏管理會計師，管理會計師以前也稱成本會計師。我國的大學對現代管理會計的教學和研究遠遠落後於世界上大多數國家，這主要是由於我國以前是計劃經濟為主的原因，另外現代管理會計是一門跨學科、綜合性很強、需要懂得生產管理和信息技術等新知識，又是一門不斷地發展的管理技術。我國的管理會計師資嚴重缺乏，這也是目前我國大學難以培養企業急需管理會計人才的原因之一。現今，企業只有自己來培訓管理會計師。由於缺乏管理會計師，企業應用管理會計的大多數只是產品成本核算業務而且還是使用反映成本信息不準確的傳統成本核算方法。例如，由於不清楚哪種產品、哪些客戶的准確成本是多少，也就不知道哪些產品、客戶是盈利的，哪些產品、客戶是虧損的，這是常常造成決策錯誤的根本原因。實施管理會計項目需要企業全員參與，是個跨部門的項目，會計、生產、營銷、采購、倉庫、管理、後勤等部門都要積極參與。企業信息化很重要，但是僅僅實施ERP還不夠，ERP只是信息化工具，只有從中獲取有利於提高企業利潤的決策信息並被管理者利用才真正有用！這就需要管理會計師的工作！ m＠＃ogуへout隸dvσc蕙gуへ8837268624m＠＃ogуへout隸dvσc蕙gуへ

㈦ ERP系統在企業價值鏈管理的應用有哪些

1．ERP系統在價值鏈中財務核算的應用
2．ERP系統在價值鏈中資金管理的應用
3．ERP系統在價值鏈中銷售管理的應用
4．ERP系統在價值鏈中供應管理的應用
企業管控中供應管理的好與壞，關系著企業的成敗，企業生產運營的物料需求計劃的采購、存儲完成結果如何，直接反應到公司的經濟效益，傳統管理模式下企業物料需求，只能做到被動的滿足，物料成本不能得到較好的控制，容易造成生產經營物料准備短缺，生產運營效率低。

㈧ 價值鏈分析方法的傳統管理會計在價值鏈分析中的局限性

以附加價值概念為導向的傳統管理會計，只考慮企業內部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節點企業之間的聯系，遏制了公司可以通過協調這些相互依賴關系而應能取得的機會成本優勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統管理會計的重要缺陷表現在如下三個方面：
第一，企業主要關注責任中心而不是重要的作業；
第二，當企業內部一個部門的成本和業績經常依賴於另一部門的成本和業績時，它們不考慮這些部門（作業）之間的相互依賴關系；
第三，很少從經濟學角度反映正在發生的作業，缺乏成本驅動因素的累計數據。
附加價值觀點的缺陷在於核心企業與價值鏈中節點企業之間缺少廣泛的聯系和溝通，只注重實現自身最大的買賣差價。一方面，對於供應商而言，核心企業在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業成本，更沒有開發與供應商之間可能的聯系；另一方面，對於客戶來說，一旦產品銷售結束，核心企業則停止成本分析，失去了與客戶進一步發展聯系的機會。雖然所有權總成本系統（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應商購買產品所引起的如與訂購、運送、質量和管理有關的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關客戶和供應商的成本信息。而利用作業成本計算原理，以價值鏈為基礎分解價值鏈中各企業發生的所有作業，全面分析價值鏈中所有相關聯企業（如供應商和客戶）的作業和費用及企業之間的關系，並確認這些作業和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協調和優化價值鏈中的單個作業本身及作業之間的關系，可以確定價值鏈中所有企業、所有作業的競爭優勢，最終實現價值鏈中各企業的最大增值。
可見，確定特定的作業成本驅動因素，進行作業成本計算，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業）之間的相互依賴關系等問題。Hergert和Morris(1989)也認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經將作業會計信息用於發展和支持公司不同戰略層次的決策，如公司競爭者分析、戰略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰略層次分析，並為戰略管理會計所採用(Lord, 1996)。而作為戰略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節點企業之間關系的協調機制，開發核心企業與供應商和顧客之間的聯系。