財務共享下的企業會計轉型總體思路
1、穩健型管理策略
穩健發展又稱平衡增長，是在保持既定資本結構的情況下，利用內部留存收益的增長或者外部的負債增長。保持公司銷售增長與財務資金增長同步，使公司持續均衡的發展方式。從企業財務資源的角度來看，公司穩健發展是在不耗盡財務資源的情況下，公司銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額，該差額越小，表明公司財務資源的可持續競爭優勢水平越高，而差額越大，則反之。公司必須在銷售目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續增長。
2、匹配型財務管理策略
公司匹配財務發展戰略，不僅是公司財務的內部匹配，即提高員工素質、加強科學化的管理模式、拓展業務模式與現代化財務管理有機結合起來，形成一個比較完整、系統的公司管理框架體系，還是公司內部資金與外部投資的匹配，即要以市場為導向，根據公司內部自身的資金儲備、籌資能力與投資回報率高、風險低的投資相匹配，實事求是，量力而行。
3、合理籌資管理
公司所籌集到的資金既要能滿足正常經營和特定投資計劃的需求，也要滿足歸還各項到期債務和支付利息方面的要求。籌資管理就是要解決如何籌集所需要的資金，包括向誰籌資、什麼時間以及籌集資金等問題。穩健財務籌資管理的目標就是正確權衡成本與風險之間的關系，採用最適當的籌資方式來籌集資金，使風險適度的情況下，資金成本最低。
② 淺析共享模式下如何深化企業財務轉型
在IT技術和人工智慧快速發展的今天，用機器替代人工正成為現實，越來越多從事基礎崗位的會計人員逐漸被智能化的計算模型取代。信息技術的發展不光為財務共享服務創造了條件，同時也搶走了基礎財會人員的「鐵飯碗」，而能夠抓住轉型機遇的財會人員，將會成為主導企業財務運營的高階人才。
以下事例說明了財務共享服務模式下財務共享服務中心的建立，給傳統財務人員所帶來的影響。
案例一：從2005年到2013年，經過多年摸索，中興通訊成功將「中興財務雲」發展成為第一家以中國本土為總部的全球共享服務中心。負責全球八十多個國家的核算業務、一百多個國家的資金管理，僅是服務語言就多達25種。然而令人驚訝的是，這些工作只由300名財務人員負責，財務人員數量相較於原先縮減了數倍。
案例二：從2006年開始著手打造財務共享中心，海爾集團逐漸將企業中從事基礎會計工作的財務人員數量由1 800人降到260人，其中基礎財務人員的人數下降至原來的20%左右，也就是說，在此期間，近八成的財務人員面臨失業。
自建財務共享服務中心的企業原有財務人員可以向三個方向轉型：戰略財務———財務管理、共享財務———財務會計、業務財務———管理會計。
戰略財務主要承擔財務管理的核心職能，包括體系構建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等，立足集團公司層面，主要發揮財務指導性作用。
戰略財務人員扮演戰略支持者的角色，是企業價值創造管理和戰略風險管理的主角。戰略財務人員應該圍繞企業價值評估戰略方案，縱觀企業全局，結合行業發展趨勢，規劃有限的財務資源，為實現戰略目標提出建設性意見。
戰略財務人員必須具有一定的戰略思想與寬闊的視野，在知識結構上，除了要具備財務分析、財務預測、成本、預算、風險管理和績效管理等專業知識，更多地需要具備財務體系設計與維護、投融資規劃、資本管理、戰略管理、價值管理能力，具備人際關系管理技能等。
共享財務主要承擔財務會計的核心職能，按照企業會計准則，服務協議和標准操作流程完成會計核算、交易處理、資金結算、報表編制，報送財務信息等財務會計工作，發揮財務執行和財務監督職能。
向財務共享服務中心轉型的為共享財務人員，具體可以分為三類，即：財務操作人員、關鍵技術人員和運營管理人員。他們各自需要具備必要的知識和技能。財務操作人員是財務共享服務中心的直接生產者，類似傳統工廠的工人。關鍵技術人員是財務共享服務中心的核心員工。運營管理人員主要負責財務共享服務中心的日常運營管理。
業務財務的主要職能是在公司長期戰略目標指引下，深入業務前端，針對企業研發、供應、生產和營銷等各環節進行財務分析、預測、規劃、監控、激勵和評價等，加快財務與業務的融合，為管理者提供財務與非財務信息，著眼於企業短期目標的實現。也就是說，業務財務職能主要是通過管理會計實現的，管理會計運用各種管理工具和方法，協助業務對標、管理風險、激勵和服務業務，達成經營目標。
轉型為業務財務的人員除必須掌握傳統的財務知識外，還需要掌握計算機科學、統計學、運籌學和管理學等基礎知識，能夠運用資訊理論、控制論、系統論和各類財務工具與方法，需要深度了解企業研發、供應、生產、營銷及售後服務等各價值鏈的業務流程，還要求具備貿易、金融、風險管控等其他領域的知識和良好的溝通協調能力。
所有財務人員所面臨的不是由於財務共享中心的建立所導致的失業問題，也不是機器狗取代會計狗的問題。而是在面對目前多種發展方向的情況下，如何定位自己、如何取捨；在流程化、系統化的共享中心下思考如何不會淪為一顆螺絲釘；在全盤賬處理中思考如何更專業化、系統化，從而保持一種隨時離開的能力！
而解決這一切其實都可以用兩個字來概括：學習！
③ 財務雲的建立推動會計轉型有哪些
財務雲的建立推動會計轉型
企業建立財務雲的實質是財務流程再造，財務流程再造必然帶來人員職能轉型。財務雲下，企業將總部與下屬單位的財務職能集中由財務雲平台來行使，財務雲相對獨立，且為各單位提供專業化的財務服務。相比於財務共享服務中心，由於財務雲把財務共享服務引入了雲端，因此能夠充分享受到雲計算的廣泛網路接入模式，會計人員藉助移動互聯網與各種客戶端（如筆記本電腦、手機等），便可接入財務雲辦公，財務雲比財務共享服務中心更方便、更快捷。
企業建立財務雲，一方面將會計基礎性核算工作從財務工作中剝離，交由財務雲下的財務會計信息系統處理，於是大多數會計人員從記賬、報賬等財務會計工作中解放出來，轉型發揮包括管理會計在內的其他職能，為企業創造價值服務；另一方面，財務雲平台上包括了價值鏈管理、全面預算管理、目標成本管理、本量利分析、平衡計分卡等管理會計工具方法，在當今我國加快發展管理會計、但企業管理會計人才又十分匱乏的情形下，倒逼會計人員由財務會計向管理會計轉型。縱覽美國、英國、曰本等國具備一定規模的企業，會計人員中從事管理會計工作的人員比例遠遠高於從事財務會計工作的人員比例，以美國為例，美國此類企業中從事管理會計工作的人員數量占據了企業會計人員總數的90%以上。目前，我國企業中從事管理會計工作的人員佔比還與之存在一定差距。企業會計人員職能轉型是大勢所趨。
從財務雲的理論研究和實踐應用來看，財務雲具有基礎財務、業務財務、戰略財務三大職能。本文基於勝任能力的方法，從職能、能力、能力要素（含知識、技能、價值觀）三個維度提出會計人員轉型的三種路徑：
基礎財務、業務財務、戰略財務（如圖）
④ 財務共享中心建立，傳統財務人員如何轉型
傳統財務會計人才中優秀的財務人員是指學歷層次最高，受過高等教育，本科以上財務專業畢業；管理知識儲備深厚，既掌握財務會計實務，又懂得戰略規劃、對財務管理以及其他經濟類業務具有深入研究；實務經驗比較豐富，精於預算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰略財務人才培養，主要從事財務管理工作。
戰略財務人員主要集中於公司集團層面，以財務管理為核心內容，作為集團層面的戰略支持者，主要分為三個層次：
一是與企業規劃、戰略決策相關，包括集團及集團下屬單位總會計師、總經濟師、精算師和集團財經部門負責人等，屬於財務人員中的頂尖人才，工作方向側重於財務決策；
二是與企業運營過程式控制制相關，包括預算、績效、資產管理以及資本運作等體系構建與維護，屬於戰略財務的中堅力量，包括集團層面財經部門的正副科長和集團下屬單位的財經部門負責人等；
三是集團公司層面與企業經營活動分析、評價相關，包括業績評價、投入產出效益分析等數據匯總統計，管理信息提煉，屬於戰略財務中的基礎工作，為財務管理提供數據支持，工作方向側重於研究決策行為的結果，為決策行為提供有效信息。
⑤ 試析財務共享下如何實現企業財務轉型
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