會計預算怎麼做
1、將去年所有的銷售收入列出，看每個月的增長率，從中找出是否有規律。
2、列出所有的老客戶名單，看他們明年能為你帶來多少穩定收入。
3、將客戶和營業收入一一對應，發現哪些是主要營業收入和重要客戶。
3、根據去年新客戶的拓展情況，預估明年新客戶的拓展與利潤。
4、列出所有與銷售收入相關的因素，包括宏觀和微觀：宏觀上看市場變化，行業狀況，國家政策，競爭對手市場佔有情況等。微觀包括內部因素：人員，產品、價格、整體政策、銷售支持投入等變化。然後根據每個因素可能對銷售的影響一一列出。
建議在EXEL表格中列出你所能想到的影響今年的銷售收入的所有因素以及各個月份的銷售收入，並發現其中的不同和規律。
這樣你就可以做明年的預算了
網路上摘取的 看對你是否有用、
⑵ 怎樣才能做好財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。
有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
⑶ 如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
⑷ 怎樣才能做好財務預算
一、在預算工作的准備階段
制定新一年度的預算是很專業的工作，不但需要專業知識，也需要各種各樣的可靠的數據和資料。因此，大家在預算工作的准備階段主要關注兩方面的准備，一是個人的知識、技能准備，二是關於預算的數據、資料、工作團隊等。
一方面，看看自己的知識和專業准備是否充足，特別是新手，在這方面要多看書，多學習，多請教，可以學習前輩們的工作成果。如果是負責預算工作多年的老財務，則看在這方面有什麼變化，比如經濟形勢的變化、公司經營情況的變化和趨勢，等等。
另一方面就是工作方面的准備了，比如考慮是否召開預算編制工作會議，是否對各部門負責人及相關人員進行預算工作方面的培訓。特別重要的還是查閱公司各類預算相關的資料和數據，以確定預算制定的重點，看有什麼注意事項，為預算的制定做好資料准備工作。
二、開始編制預算
預算工作面向的是某一個整體，如果是公司層面的預算則面向公司整體，如果是部門層面的預算而是面向部門整體。當我們面對這些「整體」的時候，本來從財務管理專業角度出發不算什麼問題的事項，就可能會變為非財務專業人員的困難。因此，在編制預算的時候，工作要做得很專業，但執行過程要盡量通俗化、傻瓜式，溝通要很透明、很明白。
在工作溝通過程中，有些是比較重要的，例如讓各單位填報預算表格，申報預算費用；還比如跟進各單位的預算信息報送情況，讓他們在預定的時間內報送預算制定所需要的信息。信息的全面、准確很重要，當然也要按時提交、匯總、整理。財務人員不但需要摸清各單位上報的信息和數據，自己也要參考往年的信息和數據做到心中有數。
三、預算討論是溝通的重點和難點
各單位上報了預算計劃及相關信息之後，還要匯總在一起做預算討論，也就是大家坐在一起討價還價。在這個環節，財務人員是費力不討好的，只能想辦法怎樣在各單位及領導層之間做好協調工作，讓各方面對預算工作進行充分的溝通。財務人員與各單位關於預算的討論、博弈，需要大家在工作過程中積累經驗，盡最大努力達到預算制定的預期目標。
四、預算執行過程中問題總是很大
對預算的第一次「爭吵」是在制定預算的討論中，而後面執行過程中的「爭吵」會更多，矛盾也不少，這是很無奈的事情，因為利益在各單位之間的分配或多或少總是不能完美均衡。
財務人員在調和這些矛盾時，主要還是運用預算工具，比如年度預算與季度、月度預算的使用，剛性預算與彈性預算的使用等，利用各種工具的長處補短處，以解決問題。
五、預算工作的考核與總結
不管准備工作做得多麼充足，不管團隊多麼努力，在制定預算的過程中總會出現一些問題，這總讓大家煩惱。這么多年來，沒聽誰說過他在制定預算計劃中很順利。每年都要對預算工作做一次總結，多加總結經驗得失，雖然不能每次都非常順利完成編制預算，但是我們可以努力讓預算的編制更順利，讓預算真正起到它該發揮的作用。
⑸ 財務預算怎麼做，財務預算怎麼做知識
如何做好財務計劃與預算?
在講預算之前,先來說說別的。有一本KPMG出的書《Being the Best》。很有啟發,講的是在當今新的時代,CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼並收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說,他現在的工作是用100%的工作時間去「提升企業未來的價值」。中間有兩層意思,一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購,以擴大公司的規模。二是,在此過程中,盡量降低公司的風險,從而減少可能的損失。
另外,書中還提到一種很時髦的說法是,CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢,更要指引公司業務向最好的方向發展,同時要充分利用好公司資源,保持最好的投資回報。當然,這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大,對企業長期規劃的參與度就越高,從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。
說到這里,你也許就會問,這跟我們要討論的預算有什麼關系?當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算,不僅僅是堆砌數據,而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量,並不僅僅是記賬和報表的准確性、及時性。做到這些,只能說是個好財務人員。更好的財務人員,可以從計劃和預算中體現出他的價值。
如果你現在就是企業里的財務人員,我問你一個最簡單的問題:你做的預算有人看嗎?請用「是」或「不是」來回答。如果是,那麼各部門會按照此嚴格執行嗎?另一個問題:你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前,有傾聽財務部的意見嗎?財務部門有一票否決權嗎?財務對項目實施與否的影響力有多大?如果你對上述的問題回答是否定的,或者是大部分否定的,那麼說明公司並沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來,你們只不過是比較復雜的計算器而已。
⑹ 財務費用預算 怎麼做
預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。在這里必須做到：有效控制和信息反饋。有效控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%－5%。信息反饋則要求財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，必須清楚地認識到：①預算調整是一種客觀需要，不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。與此同時，必須做到在預算的調整批准之前，應該按原預算行事。
⑺ 財務預算怎麼做模板
一、財務預算內容
1、內容：三大會計報表
2、做法：依據業務預算(銷售、成本、費用、固定資產、資金等)和財務假設
3、步驟：先損益，再資產負債，後現金流量
4、方法：財務只做假設，不做預測
1)預測銷售額，倒推出銷售品種及數量;
2)根據銷售品種及數量倒推出相關的生產成本;
3)按銷售額及以前年度比例倒推出銷售各項費用;
4)根據歷史情況算出管理費用的金額;
5)根據上述數據編制預測利潤表;
6)根據利潤表及歷史數據推算出資產負債表相應科目(如通過存貨周轉率、應收帳款周轉率、流動比率、速動比率等);
7)再根據今年公司或老闆的經營意圖對上述報表進行合理修改。
二、做財務預算前准備事項
1、收集和分析及往年的相關資料
在編制財務預算以前，分析往年的預算，這是找到出發點的一個好方法。要充分搜集企業內部及外部的歷史資料，掌握目前的經營及財務狀況以及未來發展趨勢等相關資料，並對資料採用時間數列分析及比率分析的方法，研究分析企業對各項資產運作的程度及運轉效率，判斷有關經濟指標及數據的增減變動趨勢及相互間的依存關系，測算出可能實現的預算值。
2、匯總企業業務方面的預算
企業各部門編制的各項業務預算，如銷售預算，生產預算，成本費用預算，材料、低值易耗品采購預算，直接人工預算等，是編制財務預算的重要依據。在編制財務預算前，應將匯總的各項業務預算的數據及經濟指標，加以整理、分析，經相互勾稽確認後，作為財務預算各表的有關預算數。
3、財務預算的編製程序
編制財務預算，首先以銷售預算的銷售收入為起點，以現金流量的平衡為條件，最終通過預算損益表及資產負債表綜合反映企業的經營成果及財務狀況。財務預算的一系列報表及數據，環環緊扣、相互關聯、互相補充，形成了一個完整的體系。實際地評估預算通常是一個比較明智的方法，能有效改善財務人士經常對收入估計過高，對支出估計過低的做法。
三、財務預算表的編制
1、預算損益表
2、預算現金流量表
3、預算資產負債表
⑻ 財務預算表怎麼做
1、增量預算編制方法
在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算表。
2、零基預算編制方法
在編制預算時，對於所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。
(8)會計預算怎麼做擴展閱讀：
財務預算表的日常管理
1、日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
2、財務預算表需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上須說明異常原因及具體對策。
3、財務預算表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。