阿米巴管理會計如何核算

A. 如何理解阿米巴經營的會計七原則

一、以現金為基礎經營

近代會計以年度為單位，從收入中扣除所有費用，就是利潤。按照會計制度，收支錢款的實際時間與其成為可核算的收益和費用的時間不一致，往往導致賬面數字與實際現金數量脫節，在企業經營實際過程中出現賬面盈利但手頭沒錢的現象。

另外，有些資產在賬面上是財富，在事實上已經變成了垃圾，賬目沒錯卻沒有現錢。有些企業經營者根據賬面上的利潤進行決策，以借貸的方式籌措資金，為開拓新事業或增加生產設備進行投資。

然而，依靠借貸進行投資，會直接受到市場利率、資金供需變動以及政府和銀行的政策影響，一旦銀根緊縮，企業的資金鏈就有斷裂的危險。所以，稻盛強調，企業經營必須以手頭的現金為基礎，努力提升自有資本比率，保證自己的現金流量。

二、一一對應的原則

企業經營過程中，必然發生錢和物的流動，稻盛和夫要求必須保證錢、物和票據一一對應。表面看來，這種對應是理所當然的，但現實中卻往往不如此。

稻盛說：「票據已經先行處理了，貨物後來才送到。又或者相反，貨物先送到了，票據卻等第二天才開。這種情況，即使在一流企業也會頻頻發生。這樣的『票據操作』乃至『賬簿外處理』，哪怕只允許一絲一毫，都意味著數字不過是一種權宜之計，想怎麼改就怎麼改。說得極端些，這樣，這個企業的結算就不值得相信了。」

因為一旦允許不對應，就會產生欺騙。例如，這個月銷售數據不理想，就和關系好的客戶串通先開出一張票據來把賬面「做」好看，這樣的公司將會沒有道德，也沒有前途。

在京瓷，稻盛堅決要求杜絕這種行為，「構建一個玻璃般透明的系統，使隱蔽或模糊事實的企圖變得不可能。」不論是在什麼情況下，都必須保證錢、物和票據的一一對應，尤其是賒銷和賒購，每一筆對應的是什麼必須清清楚楚，不能籠統對沖。

堅持貫徹一一對應原則，數據就能夠如實地反映經營事實，票據上的數字累加起來，就是公司整體的真實數據，據以做出的結算報表就能夠如實體現公司現狀。更重要的是，貫徹該原則能夠提高公司的道德水準，使員工相互信任，對於保證企業健康運行具有重大意義。

三、收入費用配比原則

（或稱為「筋肉堅實」原則）

公司股票一旦上市，為了讓股民維持信心，經營者就需要維持企業的良好形象，裝飾形象就會衍生出贅肉。稻盛認為，經營者必須具備堅強的意志，克服過分美化企業的誘惑。

大致而言，可以通過如下措施實現收入費用配比原則：第一，減少固定費用，降低生產成本。

京瓷的經驗是采購二手貨。創業之初，由於缺乏資金，往往購買二手設備。一流設備的價格往往是二手貨的十幾倍，但工作效率可能只提高了兩三倍，相比於價格便宜的二手貨，其投資效率並不高。若企業過分投資先進設備，固定費用會迅速增加，盈虧平衡點會大幅上揚，不利於企業的持續發展。

第二，及時清理庫存。京瓷採取訂單生產方式，會按照正常的良品率額外生產一定數量的產品，這些額外產品會變成賣不出去的庫存。例如，有一萬件產品的訂單，為了保險起見生產了一萬二千件，這二千件存在庫房的產品盡管品質沒問題，但已經沒用了，稻盛把它比喻為「路邊的石塊」。

他主張，不能為了資產賬面上的數字好看而將已經毫無價值的東西作為財產放著，庫管人員不會清除這些「石塊」，經營者應該時常親自檢查倉庫，及時將「石塊」清理出去，這就是稻盛的「陶瓷石塊論」。

第三，警惕固定費用的增加。稻盛說的固定費用，主要包括設備費用與人工費用。稻盛認為，大量的設備投資和非生產員工的增加，實際上是「虛胖」，必須高度警惕。

第四，靠汗水換取利潤，絕不投機。稻盛十分反感濫用「理財」概念，對「風險投資」深惡痛絕，認為那就是投機。日本泡沫經濟時代，許多企業空手套白狼，從銀行貸款買地皮，轉手賣掉就能發財。對這種得來全不費工夫的利潤，有些企業趨之若鶩。

然而，稻盛認為：「只有自己額頭流汗、辛勤工作賺來的錢，才能成為利潤。」所以當銀行建議稻盛投資房地產時，他堅決拒絕。正因為稻盛經受住了這種誘惑，才使得京瓷在泡沫經濟的沖擊下巍然不動。

第五，即用即買。稻盛提出：「不要預算制度，需要花錢時，即時申請，即時裁決。」在采購方面，稻盛堅持「買一升」原則。就是哪怕買一斗更便宜更誘人，我只買眼下需要的一升，絕不積壓。

四、完美主義原則

「所謂完美主義，是指不允許曖昧和妥協，所有工作都要追求完美，達至每個細節。」身為企業的經營者，不但要宏觀把握企業的發展方向，而且要了解工作的細節。「甚至可以說，部下請假的時候，自己如果不可以代替他工作，就沒有資格做領導。」

對於生產、銷售目標以及研究開發的進度，都要百分之百確保實現，哪怕差一點點，也絕不通融，否則，「公司經營就會怠慢，公司內部紀律就會鬆弛。」對於會計統計數據，經營者要嚴格審核，不允許出現任何錯誤。

經營者自身嚴格貫徹執行，完美主義原則就能夠滲透到整個公司，成為每位成員的習慣。「對不起，我重做」是一種遁詞，錯誤不可能用橡皮擦掉。

五、雙重確認的原則

稻盛和夫倡導「以心為本」的經營理念，他認為，人心是脆弱的，同時又是最可靠的。因為人心具有脆弱性，所以需要制度來加以約束，避免員工因為一念之差而鑄成大錯。

為此，京瓷從原材料的接收、產品的發送到應收款的回收，整個管理系統都實行「雙重確認」制度，讓兩個以上的人和部門互相審核，互相確認，由此推進工作。

具體而言，對於進出款項的處理，開票的人和管錢的人必須分開；對於每日合計的現金余額，必須同票據數額保持一致，不僅是總額一致，而且必須在每一個時點都保持一致；

對於公司印章，設置雙重護鎖，使用必須經過兩人；采購物品和服務時，需要物品的部門必須向采購部開具委託購買的票據，請采購人員發出訂單，禁止需要物品的部門同供貨商直接聯系；

對於賒銷賒購款項的收付，亦非銷售人員一手包辦，而是一律通過公司財務部辦理；對於廢料處理，必須雙重確認數量和金額；乃至自動售貨機和投幣電話的現金回收，盡管數字很小，也不能一人辦理而要兩人互相確認。

稻盛和夫強調，雙重確認原則並非基於對員工的不信任，更非「人性惡」假設，而是出於防範人心脆弱的一面，「是經營者對員工的關愛之心，是不讓員工犯罪的善的信念。」

六、提高效益的原則

提高效益的方式，主要表現為阿米巴經營的「單位時間效益核算制」。「阿米巴的經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事都由他們自己運作。」由阿米巴實現全員參與的透明經營，獨立核算。

需要注意的是，阿米巴經營是把市場規則運用於企業內部，但絕不是倡導阿米巴之間的激烈競爭，而是通過阿米巴的獨立核算能夠明確反映出其對公司整體做出的貢獻，推進公司的互相支持和共存共榮。

七、玻璃般透明的經營原則

經營的透明，首先要表現為光明正大的財務，絕不可在財務上做手腳。不但高層要知道員工在干什麼，而且員工也要了解高層在干什麼。松下幸之助曾經為公司規模擴大後如何實現信息公開和透明而苦惱，稻盛和夫的阿米巴經營解決了這個問題。

但是，要保證阿米巴的良好運行，還需要公司的整體信息能夠全面准確及時地傳達到每個員工。實行阿米巴經營的前提之一在於組織成員之間互相信任，員工對領導是否信任取決於領導能否如實公布信息，並率先垂範，「經營者帶頭奮斗的身影，員工們會一目瞭然。」部分領導者出於保密原因，主張不公布企業的經營數據。

稻盛認為這種行為弊大於利，因為員工無法得知企業的相關情況，就難以同領導人產生共鳴，更不會產生努力工作的動力。為了做到玻璃般透明經營，稻盛和夫主張最重要的是領導者要嚴格自律，公正無私，然後將領導思考的問題、企業的現狀以及目標如實告知員工，即便有「不好的事」，也要即時如實通報。

企業上市之後，就成為社會公器，如實公開信息更是經營者的職責所在。當企業經營出現困難時，及時公開有助於給投資者傳達正確信息，避免謠言，長遠來看有利於投資者增強信心，提升股價。稻盛和夫強調，如果企業始終堅持一一對應等管理會計原則，對企業的現狀瞭然於胸，那麼自然就不會擔心信息公布之後可能出現意料之外的問題。

所以，一一對應等原則是實質條件，玻璃般透明原則是限制條件，企業經營者堅持正確的做人之道，徹底貫徹一一對應等原則，水到渠成就能夠做到玻璃般透明。反之，如果經營過程中存在不規范行為，那麼經營者當然不敢落實玻璃般透明原則。

壞的制度使好人不能做好事，甚至迫使好人不得不做壞事；好的制度則使好人能做好事，甚至迫使壞人不得不做好事。人性的善惡之爭往往各執一端，如果僅僅強調人性善，就會忽視制度的作用，使做好事的人得不到保障；如果僅僅強調人性惡，就會使制度走向消極面，只能防範人做壞事。

稻盛和夫跳出了這種人性善惡之爭，他強調公認的倫理觀念，從正確做人開始，以呵護和弘揚人性之善為基點，同時又看到人性的脆弱面。由此進行的思考，就不是從會計教條出發，而是從實際生活出發，在稻盛的經營實踐中總結出管理會計七原則。

稻盛的會計學，其本質是「人的會計學」，這正是不懂會計的稻盛為會計學做出的最大貢獻。他的會計學和他的經營哲學結合在一起，用「抑惡揚善」四個字概括，足矣。（來源：阿米巴實踐研究院）

B. 財務部門如何運用阿米巴模式

一、財務部運用阿米巴模式：

1、經營決策要全員參與。

2、經營目標制定科學化。

3、核算要一 一對應。

4、最少耗費、最大收獲。

5、財務分析要能反映各阿米巴創造了多少經營成果。

6、經營中哪個環節、哪個部門存在漏洞及管理的缺失及如何糾正。

7、正確衡量與獎懲經營成果。

8、培養管理會計理念，提高管理者經營的方式、方法。

9、穩定發展、持續經營。

10、如何正確做人。

《阿米巴經營模式》是2010年東方出版社出版的圖書，作者稻盛和夫。阿米巴經營模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂"阿米巴"的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。

阿米巴的會計核算叫單位時間核算制，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。

1、當月的單位時間核算表橫嚮往往是有3個模塊：目標、實績、達成率，下月初開經營分析會的時候就要根據達成率來尋找原因並制定改善措施。

2、在縱向上，單位時間核算表主要有5個核心要素：銷售、費用、附加值（對製造部門來說也叫結算銷售額，對銷售部門來說也叫結算收益）、工作時間和單位時間附加值。單位時間核算表有2種格式，「製造部門」核算表和「銷售部門」核算表。

C. 「阿米巴」模式的管理會計體系

阿米巴經營會計是從經營的角度出發，正確地把握企業活動的真實情況，對於經營的重要性不言而喻。

根據華典智慧輔導經驗分析主要體現在以下幾方面：

1.阿米巴經營成本控制理念：售價還原成本法成本控制 阿米巴經營所使用的"售價還原成本法"是將收入與市場價格掛鉤。這實際上與目標成本法異曲同工。

2.阿米巴衡量業績的標准單位時間核算制：單位時間核算制阿米巴的單位時間核算制在就是一種經營管理控制制度和業績評價制度。單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。

損益表分析

做到報表貫穿事前計劃、事中控制、事後分析：

事前計劃：在京瓷有一個認識，就是計劃比實際更重要。經營會計除了每天記錄經營的各種數據，還會以附加價值作為衡量標准，要求在每個月的月初為每個數據的達成制定一個計劃。計劃的制定不是天馬行空，而是在現有資源和條件的基礎上進行，即預計如何利用現有資源來開展業務，要達到什麼樣的目標，計劃水平的高低是企業經營管理水平高低的直接體現。

事中控制：在實際經營的過程中，時刻將現場數據同計劃進行對比。在此種情況下，經營者得以與經營現場直接關聯，一旦某項數據偏離計劃，就需要迅速找出問題的差距所在，並分析原因。若是計劃制定不當，要及時調整計劃，若是執行計劃不到位，就要加強執行力度，嚴格貫徹。

事後分析：用《經營會計報表》和《單位時間核算表》來評價各個阿米巴單元完成計劃的情況，針對各阿米巴單元的評價結果，分別提出相應的措施。在保證公平競爭的前提下，經營成果好的阿米巴單元可以在整個企業推廣其經營經驗，經營成果較差的阿米巴單元需要加強學習，吸取教訓。

D. 什麼是阿米巴單位時間核算制

阿米巴的會計核算叫單位時間核算制，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。當月的單位時間核算表橫嚮往往是有3個模塊：目標、實績、達成率，下月初開經營分析會的時候就要根據達成率來尋找原因並制定改善措施。

在縱向上，單位時間核算表主要有5個核心要素：銷售、費用、附加值（對製造部門來說也叫結算銷售額，對銷售部門來說也叫結算收益）、工作時間和單位時間附加值。單位時間核算表有2種格式，「製造部門」核算表和「銷售部門」核算表。

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E. 如何認知：阿米巴損益表/阿米巴內部交易會計

導入阿米巴經營，即便是生產部門也能看到自己創造的利潤。製造企業是通過生產製造來獲得利潤的，這也是製造企業存在的意義。所以考慮利潤的不能僅僅是銷售部門，生產部門也要參與進來。為了明確公司內部各個部門的結算，我們使用「企業內部交易」這個特殊機制。

阿米巴實踐研究院指出，企業內部交易，是指將每個阿米巴都看成一家獨立的公司，在阿米巴之間發生產品移動的時候，將其看作在企業內部發生了買賣交換。阿米巴的生產總額，是企業內部阿米巴向其他阿米巴銷售的「內部銷售」總額加上企業對外銷售的「對外銷售額」之後，減掉企業內部阿米巴之間發生的「內部購買」而得出來的數值。在從這個生產總額之中減掉生產過程中花費的經費，就是我們所說的差額收益。

如果有一個阿米巴，它的單位時間人工費<總人工費/總勞動時間>假設是300元，而他們阿米巴的單位時間附加價值假設只有200元，也就是說這個阿米巴的員工連他們自己的工資都沒有賺出來，明白了這一點，他們自然而然地就會去努力。而如果單位時間附加價值的數字比較高，那麼阿米巴的成員就能迅速地知道「我們賺到了幾千元的利潤」，他們鬥志的火焰也就會越燒越旺。

F. 如何從核算會計成功轉型為管理會計

在市場競爭日益激烈的今天，推動財務會計向管理會計轉變對企業的長遠發展具有重大的價值和意義。但是，這個轉變需要經過一個長期的階段，不可能一蹴而就，除了在企業負責人的思想層面加大建設力度，企業財務工作人員的培訓和教育、管理會計軟體和電算化水平的提高也是必不可少的；同時，在轉變過程中，企業仍需不斷提出新的策略、新的措施，以促進管理會計建設事業的新發展、新飛躍。

G. 財務部怎樣運用阿米巴模式單位時間核算怎樣設置

一、財務部運用阿米巴模式：
1、經營決策要全員參與。
2、經營目標制定科學化。
3、核算要一
一對應。
4、最少耗費、最大收獲。
5、財務分析要能反映各阿米巴創造了多少經營成果。
6、經營中哪個環節、哪個部門存在漏洞及管理的缺失及如何糾正。
7、正確衡量與獎懲經營成果。
8、培養管理會計理念，提高管理者經營的方式、方法。
9、穩定發展、持續經營。
10、如何正確做人。
《阿米巴經營模式》是2010年東方出版社出版的圖書，作者稻盛和夫。阿米巴經營模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂"阿米巴"的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
阿米巴的會計核算叫單位時間核算制，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。
1、當月的單位時間核算表橫嚮往往是有3個模塊：目標、實績、達成率，下月初開經營分析會的時候就要根據達成率來尋找原因並制定改善措施。
2、在縱向上，單位時間核算表主要有5個核心要素：銷售、費用、附加值（對製造部門來說也叫結算銷售額，對銷售部門來說也叫結算收益）、工作時間和單位時間附加值。單位時間核算表有2種格式，「製造部門」核算表和「銷售部門」核算表。