會計崗位效益工資如何制定

『壹』 會計行業如何制定績效考核標准

一、 會計行業建立績效考核標準的總體要求

1、業務數量指標與質量指標並重。
業務績效考核指標的設計，應該遵循數量指標與質量指標並重的原則。就會計師事務所而言，甚至應稍稍偏重質量指標。

2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核
項目績效考核是對員工進行績效考核的重點。事務所對審計項目的質量考核，可以結合分級復核進行，即由各級復核人擔任考核人，考核的具體指標往往就是復核中關注的問題。不少事務所的經驗證明，這可以使兩者相得益彰，事半功倍。在項目績效考核的基礎上，既可以進行個人的定期綜合考核，還可以對執業團隊（審計小組和項目組）的績效進行定期綜合考核。對管理層的績效則往往著重定期（每半年或分季）的綜合考核。

3、堅持公開、民主、公平、客觀、責任、時效等原則
應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，鼓勵被考核者和考核者溝通，切忌考核層「暗箱操作」。在制定考核指標時，應該注意公平對待各類各級員工，注意處理好管理層與員工間的利益分配關系，在激勵機制中，這具體體現為各級工資獎酬間的級差倍數。應該辯明考核指標是否在被考核者的權責范圍之內，注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。為掌握時效而適當地簡化考核指標和程序是可取的。在決定重大職位提升或要確定重大業務功過的考核中，宜聘請獨立的有足夠專業能力的第三者或專家參與評判。

4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財務性與非財務性、中期性與短期性等關系
根據責任原則，盡量排除不可控因素，並且應辨明不同人員的直接責任與間接責任。根據公平原則，盡可能採用量化方式（如工作量可按制定的系數折算為標准工作小時）；對於難以量化的因素，要盡可能採用最簡明的方式表述清楚。考核指標設計應該中期、短期並重，以避免被考核者過於追求短期效益（如近期業務收入）而採取的短期行為（如忽視業務質量）。

二、會計行業制定績效考核標准和指標的操作方法
1、考核指標盡量做到詳細但不宜過多。要抓住在現階段起關鍵作用的指標。大體而言，對管理層來說，是考核其開拓業務、監控執業和經營管理的綜合能力；對一般員工來說，應考核其職業道德、業務勝任能力和後續培訓成績。在這樣的范圍內，根據現階段的實際情況，設計具體指標，並應逐年修訂。

2、採用科學的方法制定有效的評價標准。一般來說，評價基準可以比照以下方式確定：憑經驗決定，即根據歷史記錄，採用統計方法求得平均標准，再根據對當前環境因素的判斷，確定適用的標准；以行業的平均數為基準；以當地行業中最具績效的事務所或具體競爭對手作為對象，以之為基礎來設定標准；以計劃目標如預算數等為標准。

3、考核指標涵蓋的范圍
（1）對管理層的考核指標體系：負責的業務項目及凈收入的總量；當年負責發展的業務項目及凈收入的增量；對共同開拓新的業務領域作出貢獻的程度；負責的業務項目的客戶滿意程度；為提高事務所的社會聲譽作出的具體貢獻；幫助其他合夥人、特別是培養新合夥人的工作；培養專業人員和輔導專業人員成長的業績；當年承擔的業務督導和復核工作量；在業務督導和復核過程中發現並解決重大問題的情況；在經營管理工作方面作出的貢獻（可根據分管情況制定具體指標）。
（2）專業人員的考核指標體系：工作責任感和勤奮程度（可參考業務考勤記錄）；當年完成的工作量；當年在協助發展業務方面做出的貢獻（偏重於高級經理層）；當年參加後續培訓的情況和成績；專業技能和執業能力的提高程度；完成工作的質量；職業謹慎和風險防範意識的突出事例；與客戶的溝通能力（偏重於高級經理和經理層）；對業務項目的組織管理能力（偏重於高級經理和經理層）；特殊或突出的貢獻或重大過錯；提出的建議和意見的次數和有效性。

『貳』 怎樣制定財務人員工資薪酬

財務人員的工資薪酬，可以用底薪+考核工資+獎金的形式來進行設計。
第一，底薪按照崗位的不同，可以按照1500-2500元進行設計；
第二，考核工資，按照出勤，工作完成指標等因素評估，可按2000-3000元不同級別，按照得分值的不同來評估並發放；
第三，獎金，按照報表或其他工作的優秀程度，結合公司月度經營情況來發放。一般標准為500-1500元。

『叄』 公司會計財務職位工資如何定位

這要根據你們企業大小業務量多少，還要根據會計本身的條件。企業大業務量多而會計能力強工資要高了，最少要四千以上。如果都一般的話三千到四千差不多。實在不知道也可以說一下你們單位業務情況問會計本人要多少工資。

『肆』 如何制定會計崗位的績效計劃表格及績效考核表格

如何解決研發人員績效考核難的問題？

公司研發是公司戰略發展的基礎，產品研發與其他業務和職能工作相比具有周期性、創新性和可控性差等特點，研發類人員的考核也相對企業中其他人員的考核較為困難，主要原因在於相對其他職能或者業務人員的績效考核，傳統的績效考核方法很難滿足對研發人員的考核要求，並且即使按照傳統的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業HR人員歷來視研發人員的績效考核是企業人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。

面對考核，老王一籌莫展

朋友老王在一家軟體研發公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經理職位，07年公司業績有較大幅度提升，但是公司高層和研發部門主管普遍感覺研發人員積極性不高，08年公司根據過往公司業績增長狀況，公司制定了詳細的戰略計劃，並擬對公司各個部門進行業績考核。建立業績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關部門人員一起，採取不同的方法從組織戰略分析開始，分解戰略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系。但是面對公司的軟體研發部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業研發人員的績效考核問題主要體現在以下幾個方面：

考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源於研發工作的復雜性、獨特性和可控性差等，並且研發工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；

企業中訂單多，訂單差異性較大，研發人員的工作內容變化性也較大，研發工作內容界定比較困難，特別是基礎研發人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；

如果研發人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現象，很容易造成績效考核會影響績效考核結果的公正性，使研發人員；

績效考核方式的選取上，是採取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論採取哪一種，如果研發管理者往往為了迴避考核的難題，而採取背後打分、不溝通的方式，造成研發人員不公平感較強。
正如老王所在的公司一樣，研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。但如何激發研發人員的積極性？如何對研發人員進行績效考核？……，研發人員的績效考核成為困撓大多數人力資源部門的最主要問題，在建立研發人員績效考核時必須系統地看待問題，從公司的戰略目標和激勵導向上，全盤思考，系統建立研發人員的績效考核體系。

一、研發人員績效考核需要建立的原則

1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過於強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過於強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對於公司沒有什麼實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易於執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易於執行，同時績效考核目標對於研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。

3、績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基於企業的戰略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。

二、研發型公司績效管理體系設計思路

考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡(BSC)是一套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向並驅動戰略的實現，企業通過它能把企業願景和戰略具體化以利於有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對於組織發展方向上的牽引。

示例一 平衡記分卡對於績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。

示例二 關鍵業績指標對戰略目標的驅動

當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什麼目的都想達到。

三、研發型公司績效管理體系的解決方案

研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥於一種技術和方法。

1、基於研發人員勝任能力（行為）的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基於研發人員能力的績效考核體系更多採用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：

基於勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另一方面，對於整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，並在實踐中著力提高。

2、基於研發業績的績效管理體系設計

跟其他部門的績效考核一樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也主要來源於公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：

示例四 基於業績的研發人員績效考核

研發人員的業績考核更多是基於研發部門所做出的業績進行的量化考核，基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。

3、研發人員項目提成的積分制

研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，採取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五 項目工時考核表

根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，並以工時考核為准，形成業績考核，並將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發人員的績效考核並非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。

四、研發人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系後，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87％，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。

『伍』 如何根據不同崗位如何制定薪資體系

合易認為：例如銷售人員：銷售人員的特性是工作時間、方式自由，績效成果非常具體明顯，挑戰和風險大，穩定性差，進入壁壘低。作為銷售人員通常都希望收入能夠相對穩定一些，但是一定要體系多勞多得，另外有些團隊銷售的，則希望能夠基於經驗、工齡、實際貢獻合理分配薪酬。作為公司管理人員則希望能夠對銷售人員進行有效控制，節約成本，並且工資獎金的核算簡化。通常建議銷售人員的薪酬結構組合為底薪+獎金/提成，大多數企業也都是這么做的，只是會區分為低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的決定因素還是挺多的，一方面要根據企業所銷售產品對銷售人員基本素質要求的高低來定，如果是日用消費品，產品知識掌握起來很容易，就可以是低底薪；如果是成套設備，產品技術含量很高，對銷售人員學歷、知識結構要求都很高，就必須是給高底薪了。另一方面也要考慮企業的發展階段，創業初期時，產品銷售風險高，不能讓銷售人員承擔風險，也不能為銷售業績的後續提升埋下隱患，這時可以是高底薪低提成；到了成長期，企業需要不斷地提高市場佔有率，而且銷量也趨於平穩上升，銷售風險降低，這個時候可以降底薪提高提成比例；進入成熟期，品牌在企業產品銷售過程中發揮的作用逐漸大於銷售人員，這時就可以調整為高底薪低提成，降低人工成本費用率。底薪的設計通常建議不要採用同一標准，而是劃分等級，設計不同標准。等級的劃分可以考慮兩個層面的因素，一個是崗位因素，銷售不同產品的可以根據銷售難度劃分不同等級，還有一個就是個人因素，如工齡、銷售經驗、銷售業績等，對於銷售經驗豐富的老業務員給予較高的底薪，有利於保留人才。
研發設計人員：研發設計人員的普遍特徵是擁有企業發展所需要的技術創新知識和創新精神，工作自主，需求個性化，價值觀獨立，因此特別要注意對個體的激勵；但是同時，設計研發工作普遍採用團隊組織形式，研發人員個人知識效價的實現有賴於團隊知識市場價值的實現，也就是團隊研發的成果被市場認可了，研發人員的個人價值才能真正體現出來。當然也有一部分設計人員是獨立工作的，他們普遍做的是工藝設計。這兩類性質的人員在薪酬設計上有共性也是有一定區別的，共性是薪酬結構，通常可以考慮崗位工資+技能工資+項目獎，區別主要在於項目獎的核算模式。首先說崗位工資、技能工資的設計，崗位工資可以根據崗位價值評估的情況核定標准，技能工資根據對研發設計人員的技能水平評定等級核定標准，也可以將二者結合起來確定一個工資標准。團隊研發設計的項目獎是給團隊下達項目任務書，明確該項目業績評定和績效獎懲辦法，如：在規定時間內完成，按完成質量獎勵6-10萬元，每提前1天完成給予獎金總額1%的進度獎，然後再在團隊獎金基礎上根據個人貢獻進行二次分配。個人研發設計的項目獎可以按照研發設計工作的難度劃分ABC類項目，分類設定獎金標准，然後根據完成進度分批核發。另外為了提高研發設計人員對市場的敏感度，也可以在項目獎基礎上設計項目收益獎，在產品上市1-2內，按照產品銷售收入的一定比例計提獎金。還有以企業名義發布的論文、取得的專利等都可以單獨獎勵。
生產人員：生產人員影響著產能的增加、產品質量的提升，而且現在生產「用工荒」對生產人員薪酬設計的影響也比較大。通常建議企業對生產人員採用基本工資+計件/計時工資的模式，基本工資可以按照是生產基層、班組長、主管等不同層級來設定標准，計件或計時工資直接和合格品產量掛鉤。有的企業不設基本工資，直接按件付酬，這種做法就需要注意一定要給出個保底收入，否則會難以保留優秀技工。另外建議企業可以考慮在計件基礎上，超出產量目標後給予額外的獎勵，鼓勵大家持續提高產能，而不是因為擔心計件水平上調而限制產能。生產人員還可以考慮設置各類單項獎勵，如質量獎、安全獎、生產標兵等，形式可以靈活多樣，獎金額度不需要太高，重點體現的是精神鼓勵和導向性作用。
職能人員：職能人員是指公司內承擔輔助功能的人員，如人力資源、財務、企管、行政、後勤等部門內的人員。他們不直接為公司創造效益，但是有間接影響，崗位不同，所發揮的作用、對企業的價值差異也很大。這部分人員的薪酬結構建議為崗位工資+績效工資+年終獎，崗位工資根據崗位價值確定等級，績效工資與崗位工資保持一定的比例，通常職能人員的固定收入佔比高於浮動收入佔比或持平，年終獎根據企業業績確定總體水平，發放時與個人考核結果掛鉤。
中高層管理人員：針對企業的中高層管理人員，要注意設計心理契約，以成果和貢獻來換取薪酬、職務消費或者是更高的職務等。因此通常是採用年薪制，年薪總額在年初就確定，一定要給出合適的薪酬水平，薪酬水平是對員工能力的肯定和認可，是對其原有工作業績的肯定和認可，有利於加強其對企業的向心力。同時要明確中層管理人員的目標責任，年薪總額中浮動部分要佔有一定比重，最終年薪數額應與目標責任、業績貢獻緊密聯系。在年薪基礎上可以設計與企業總體業績掛鉤的超額效益獎勵，超出公司業績目標以上的部分與中高層管理人員共享收益，可以增強中高層管理人員對企業的歸屬感。中高層管理人員的薪酬還有一點是需要特別注意的，就是薪酬溝通，是否有機會參與薪酬方案的制定過程，是否能夠提前了解薪酬方案的內容，是否對下屬的薪酬有決策的權力等，薪酬溝通可以增進中高層管理人員對企業的情感，促使其長期為企業服務。

『陸』 財務部門的工資如何進行績效考核

您好，我是華恆智信的一名分析員。對於財務部門這種工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量的部門，我們要針對其工作特點，進行合理有效的績效考核。華恆智信在財務部門績效考核方面積累了豐厚的經驗，建議您從以下幾方面進行思考：
1、從工作職責出發，設計量化考核指標。基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。財務部的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如財務部製作財務報表工作，可用財務報表的數量來衡量工作量。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。
3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。
希望以上建議對您有所幫助，如果想要更詳細的了解，歡迎訪問人力資源專家——華恆智信官方網站查看成功案例。

『柒』 會計的績效工資該怎麼定

會計可以考慮分為扣分指標和加分指標。態度指標，能力指標
1。扣分指標（做好不加分，沒做好要扣分）
1。1做帳錯誤
1。2報稅錯誤
1。3會計憑證編制正確性、及時性
2。加分指標
2。1每月的會計報表分析有價值的建議
2。2主導有價值的利潤提升方案，成本節約方案，合理節稅方案，按其實現的價值大小給適當的獎金
3態度指標，能力指標主要用來評估其崗位勝任力，不做為考核，只做為升降，轉崗參考

『捌』 一般會計是怎麼給員工算工資的

會計人員可以和人力資源部索要考勤，根據考勤做工資表，然後計提工資
計提時：
借：管理費用——工資
銷售費用——工資
貸：應付職工薪酬——工資
等出納將工資發放後，
憑單據做發放工資分錄
借：應付職工薪酬——工資
貸：庫存現金或者銀行存款

『玖』 如何制定員工的工資標准

從標准化的定薪角度來講，企業確定薪資標准需要綜合進行考慮：
1.要了解企業所在行業的基本薪資標准，依據該標准確定本企業的薪資水平。比如你是汽車製造行業，如果按照食品行業的薪資標準定薪酬，可能就不是太恰當；
2.要根據自己企業的現有規模、經營狀況來確定自己薪資標准在同行業內的位置；
3.特別重要的是，要確定企業發展戰略和未來的發展目標；永遠記住一點：企業的所有管理手段都是為企業發展目標服務的。薪酬福利管理作為企業人力資源管理重要的手段和工具之一，必然服務於企業的發展戰略和發展目標。比如企業目前處於行業領導者地位，規模和知名度都在行業內很高，則即使薪資水平略低於同行業某些企業，也不會導致員工的大量流失；如果企業處於行業內的追隨者或趕超者位置時，相對較高的薪資水平必然吸引大量優秀人才加盟企業，為企業的快速發展和騰飛助力。
除卻以上需要考慮的因素外，企業薪酬水平確定還要運用一些科學合理的管理工具和方法，如工作分析、崗位評估、薪酬職等職級表等。通過這樣一種方式確定的薪酬水平相對會科學、合理和公平。
總體來說，企業定薪是非常復雜並需要慎重的事情，一般而言，企業的薪酬體系一旦定下來，企業沒有遇到大的變革時，不能隨意變更。否則任何一次薪酬體系的調整（無論調高還是調低）均會在相當長一段時間內對企業員工的工作積極性產生負面影響。
不過，如果企業規模不是很大，還處於為生存而打拚的時期，定薪酬就比較簡單：相對高薪（與同行業其他企業相比）以穩定員工隊伍，激勵工資份額在工資整體中要佔到較大比重，個別優秀員工的合理薪酬水平要足以高到激勵所有員工；特別注重薪酬的內部公平、合理，注重薪酬水平的透明化（大企業中，薪酬全部是保密的，但這一點不適合小企業）