會計如何實現企業戰略規劃
合易認為：戰略梳理可分為以下步驟：1）內外部分析。即SWOT分析，分析自身的優劣勢及外部的機遇與挑戰，並根據分析制定相應的應對策略。2）企業市場定位。根據銷售收入、銷售增長率、市佔率、產銷量等數據作為參數，分析、歸納、總結，找到企業自身在市場中的定位。3）行業價值鏈定位。即選擇企業在行業價值鏈欲從從事的業務環節。4）業務定位。根據欲從事的業務環節，選擇具體業務。5）競爭因素對比分析。通過競爭因素對比，找到與競爭對手間的差距。6）制定戰略措施計劃。按時間節點，排出具體的戰略實施措施。7）制定資源配置計劃及職責分工。根據戰略的具體實施措施，各部門擬定資源配置表，並確定各部門的職責分工。
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2. 如何從財務系統的角度設計企業的戰略目標
財務戰略管理立足於外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待的財務管理活動。
財務戰略管理與傳統財務管理相比的基本特徵是：
全局性
傳統財務管理活動受舊有財務管理環境的影響，過多著眼於日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由於面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，並且可以提供諸如質量、市場需求量、市場佔有率等極為重要的非財務信息。
2.外向性
現代經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限於內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了市場競爭能力。
3.長期性
傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特徵較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利於可持續發展，取得長期競爭優勢。財務戰略管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強在復雜環境中的應變能力，不斷提高的持續競爭能力。
3. 企業實施財務工作戰略時應把握哪些要點
同學你好，很高興為您解答！
企業對於財務工作戰略的正確運作，是企業在經濟市場中穩定發展的有效保障。企業在實施財務工作戰略時，要把握住如下的幾點：
一、企業財務工作戰略的選擇必須與經濟周期相適應
從風險的觀點看，企業財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵禦大起大落的經濟震盪。
二、企業財務工作戰略選擇必須與企業發展階段相適應
在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，採取相應的財務戰略。
三、企業財務工作戰略的選擇必須與企業治理結構相適應
良好的企業治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果企業沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外企業還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對企業財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂於提出有利於戰略發展的建議方案。
在制定財務戰略規劃時，需要考慮如下的內容：新項目或新產品投資戰略，企業新項目或新產品的開發投資就短期而言將佔用大量現金，而且在一些年內可能不會掙得較高利潤和現金流量。資產組合調整戰略，企業需要結合不同方面的因素，調整自身的財務戰略規劃體系。
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4. 戰略管理會計在企業里是如何起作用的。需要具體企業或公司的真實案例
下面摘抄一點資料希望能幫到你：
戰略管理會計在電信行業的運用本文立足中國電信業的現狀,以中國聯通的戰略運用為例,通過論述戰略管理會計在電信企業運用的可行性,說明戰略管理會計與企業戰略是密不可分的。電信企業應藉助戰略管理會計實現企業的戰略。 全文共分為三個部分。 第一部分是闡明電信企業運用戰略管理會計的現實意義。從世界電信業的發展情況看,解除管制後的市場結構和技術的變革正推動電信企業的戰略管理進一步發展,競爭使世界電信出現了繁榮的景象。中國的電信企業也經歷著「打破壟斷、引入競爭」的改革,但還是沒有實現規模效益與有效競爭之間的平衡。中國的電信企業迫切需要藉助戰略管理會計實現企業目標。 第二部分是論述戰略管理會計在電信企業運用的可行性。電信業的規模經濟性、范圍經濟性使其成為一個具有自然壟斷性的行業,經過拆分和重組,中國的電信市場目前出現了寡頭壟斷的局面。與此同時,電信業的核心競爭力也從傳統的重視網路資源向以業務和服務為中心轉移。由於電信行業的特點,競爭優勢成本分析和客戶盈利性分析運用的較為廣泛。其一,通過分析電信企業的財務指標以及具體業務運用,指出不同的電信運營商應結合自身的實際以及在行業中地位選擇低成本戰略或差異化戰略;其二,當前電信市場已從原來的賣方市場轉變為買方市場,電信企業應將營銷重點從注重網路覆蓋和技術轉向用戶需求,通過客戶盈利性分析,能夠實現對消費者購買行為更多的關注。藉助中國聯通具體的戰略運用分析得出結論:只有運用戰略管理會計,藉助各種財務指標和非財務指標,將業務推廣與企業戰略運用、消費者接受程度緊密聯系起來,才能使企業清楚地找准市場定位。 第三部分強調中國聯通戰略的轉變。在實際操作中,企業間的差距是由競爭戰略的選擇與運用所決定的,因此通過對中國聯通競合戰略和3G戰略選擇的分析,證明只有將戰略管理會計與企業戰略管理思想緊密聯系起來,戰略管理會計才能真正發揮作用,為企業找出能夠真正發揮核心競爭力的價值鏈。 基於社會經濟發展的新形勢,企業戰略管理及為其提供信息支持的戰略管理會計的興起,已經成為必然。作為國民經濟基礎的電信業基於其網路化、信息化的特徵,對於運用戰略管理會計更有其迫切性和必然性。
補充：
再給你一篇，僅供參考吧。一、戰略管理會計及其在企業營銷管理中的作用
戰略管理會計是這樣一種管理會計：它收集並分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，並在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略(Bromwich，1989；Bhimani，1994)。營銷管理是企業管理的重要組成部分，按照美國營銷管理學權威菲利普·科特勒的解釋，營銷管理是通過分析、計劃、執行和控制，謀求創造、建立及保持與目標買主之間互利的交換，以達到實現營銷組織目標的過程。戰略管理會計所提供的信息強調相關性、可靠性、重要性和及時性原則，這些信息對改善營銷管理有著重要的作用。它有助於營銷管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會；有助於營銷管理者制定正確的營銷戰略；它從市場的角度提供管理信息，有助於企業在競爭中占據有利地位；它有利於企業發現和鍛造自己的核心競爭能力。戰略管理會計在企業營銷管理的每一個環節都有其獨到的作用，營銷管理過程的每一個步驟，戰略管理會計都可以提供有關的信息和決策支持。
一是幫助企業進行市場分析。在企業制定營銷戰略時，企業應對自己的微觀環境和宏觀環境進行調研和分析，挖掘市場機會。此時，戰略管理會計應該向經營決策者提供諸如分析和評估該市場機會是否適合於本企業經營目標、與競爭者相比是處於優勢還是劣勢等信息。通過分析本企業、客戶及競爭對手的情況，協助營銷管理部門從中選出最適合本企業的營銷機會和方法。
二是幫助企業歸集和計算營銷成本，進行競爭對手分析。企業應對前景可觀的產品市場進行市場細分，根據市場細分的情況，以產品、顧客、地區等為對象計算成本和分析盈利能力，從中選擇最具吸引力、企業能為之最好服務的目標市場。同時，戰略管理會計還幫助企業對競爭對手進行分析，明確誰是真正的競爭對手，確定競爭對手在競爭中的相對地位。
三是幫助企業合理定價。企業根據目標市場的需要，對產品質量、包裝、服務、價格、分銷、促銷等營銷手段進行優化組合和綜合運用。在這一階段，戰略管理會計應運用產品生命周期成本法來指導企業的戰略成本管理。另外，企業還通過運用戰略管理會計的價格決策方法來定出最合理的、對企業最有利的價格。
四是幫助企業編制營銷預算，控制銷售費用，考量銷售人員業績。將市場營銷戰略和計劃變為有效的營銷行動，戰略管理會計應參與營銷計劃並編制營銷預算，以營銷預算為起點，編制企業的全面預算。通過收入和支出的計算，及時分析差異，採取必要的應變措施。同時，戰略管理會計還必須定期提供有關營銷效率的報告，採用財務性與非財務性業績評價相結合的方法評價業績。
二、香港K機械工程有限公司廣州銷售部的應用案例
香港K機械工程有限公司廣州銷售部在1998年成立，該公司總部設在香港，從事建築機械的代理銷售，最主要的代理產品是法國波坦塔式起重機。業務范圍集中在廣東地區，尤其是廣州市場。該銷售部的營銷組織架構是一個銷售經理和四個銷售推廣員，四個銷售推廣員各自負責兩個地區，直接向銷售經理匯報工作。1998年到1999年這兩年間，該公司只在廣州地區銷售了三台塔式起重機，公司的基本生存受到了嚴重威脅。當時，管理人員對收入和支出兩個方面展開了分析。
在銷售收入方面：首先，由於國家宏觀經濟調控，各企業融資能力也較困難，只能使用有限資金，這使各企業三角債問題日益嚴重；其次，建築業的發展商在過去幾年盲目投資，這種盲目性促使不少施工企業購置了不少建築機械，而由於政府相關部門對建築塔機(續致信網上一頁內容)檢審方面的工作也做得不健全，促使施工單位使用很殘舊的塔機，導致市場需求更加疲軟。同時，廣東市場競爭對手眾多，僅在廣州地區就有一大批塔式起重機的銷售公司。市場飽和，競爭激烈，銷售量減少，收入方面的形勢異常嚴峻。
在成本費用方面：由於處於開辟市場階段，宣傳費用比較高，如印刷宣傳單、登廣告、招待費用等；還有物價上漲，導致車費、餐費、住宿費等業務費用也有所增加。這種收入下降成本上升的局面，使K公司的銷售處於一個低迷的狀態。
面對上述形勢，K公司必須採取相對的應變措施去提高自己的競爭優勢，戰略管理會計重視外部環境和市場，注重整體性以及方法的靈活性等特徵，這正符合K公司應變策略的要求。而且，在反映整個公司的經營數據中，會計數據佔了60～70％。因此K公司決定從會計方面著手，通過運用戰略管理會計，幫助分析市場環境和自身優勢，制定出符合企業實際情況的營銷發展戰略，並採取一系列有效措施來落實戰略目標。
(一)分析市場機會首先，從市場環境來看，我國加入世貿組織，預示著房產市場又會迎來新曙光。廣東大項目將會相繼動工，京珠高速公路橫貫廣東南北，地鐵三號線已經施工，地鐵四、五、六、七號線正在規劃，還有珠江新城將有兩棟超100層寫字樓破土動工等，這些都是百億以上大工程。建築市場的復甦，使廣東建築機械市場充滿新的商機。此外，廣東塔式起重機市場准備立法，針對建築安全問題，對殘舊塔機實行強制報廢，這將會出現很大的市場空間。其次，從競爭對手來看，K公司的產品與其他競爭對手的產品比較，在性能、質量上占優勢；但在價格方面，則處於較高的位置，且付款條件嚴格。這就需要從付款條件方面做出一些符合國內環境的變動。再次，從內部人員素質來看，公司銷售推廣員全都是建築或機械專業畢業生，有兩到三年的建築或銷售行業工作經驗。銷售經理擁有二十多年建築機械銷售經驗，其銷售業績曾達一億元，而且管理經驗豐富。最後，從財務方面來看，每件產品成功銷售，K公司從中獲得收益是銷售價減去供應商成本價，而公司主要的成本就是公司的正常營業支出、業務費用以及售後服務費用。因此，K公司應加強控制業務費用以減少成本。
(二)分析客戶盈利能力、選擇目標市場我國加入WTO，機遇和挑戰並存，建築機械的配置不合理，將使施工企業在激烈的市場競爭中處於不利地位。施工企業沒有強大優質的機械配置為後盾，勢必會在市場中處於不利地位；另外，房產市場逐步復甦，有不少工地為了趕工程，為了實用率提高，採用了鋼管柱施工，隨著新技術的應用，塔式起重機的市場將逐步擴大。K公司根據客戶規模將市場中的客戶分為以下幾類：A類是知名度高、實力很強、設備較完善的大型施工企業；B類是企業負擔小、注重企業形象、有良好發展趨勢、規模一般的施工企業；C類是企業負擔小、知名度低、手頭有一定資金、安全意識差、規模較小的施工企業。K公司決定通過對客戶的營銷成本及盈利能力分析，來選擇最具吸引力、公司能為之最好服務的目標市場。K公司在過去兩年內共開發了215個客戶，其A類客戶53個，B類客戶74個，C類客戶88個。過去兩年共銷售三台塔式起重機，其中兩台銷售給B類企業，收入56萬元；一台銷售給A類企業，收入51萬元，合計107萬元。營銷成本為102萬元，包括營業費用、業務費、廣告費、印刷費、舉辦產品宣傳會、參加展覽會以及傭金等。
由此揭示了一些信息，包括：第一，A類比B類客戶的銷售成本低，盈利能力強，因而可爭取更多定單；第二，B類客戶雖然盈利能力還未能體現出來，但該類客戶的數量較多，潛力較大，所以可以提供一些優惠鼓勵B類購買；第三，C類企業的銷售較難實現，導致成本很大，因此對這類客戶可減少投入。
(三)分析競爭對手包括以下幾個方面：
其一，競爭對手分析。主要有湖南江麓建機、廣西建機、長沙中聯建機、韶關新寧建機、五羊建機、重慶慶江、四川川建、南海高達建機。1998-1999年在廣州市場共銷售約30台塔式起重機，其中湖南江麓建機、廣西建機、長沙中聯建機三家佔了約70％，因此，這三個品牌的產品是K公司在廣東市場的主要競爭對手。
其二，江麓建機是國產品牌中的名牌產品，固定客戶多，他們主要採取集中力量保持舊客戶營銷策略。因為很多固定客戶一直都使用該品牌塔式起重機，所以銷售給固定客戶的成功率較高。廣西建機生產塔式起重機的歷史悠久，他們主要的戰略是低價、易付款。中聯建機則是利用「中聯」品牌泵、壓路機等給客戶的良好印象，帶動客戶購買該品牌塔式起重機，因此比較容易爭取到了解「中聯」產品或曾經購買「中聯」產品的客戶。
其三，分析主要競爭對手的基本情況。江麓建機、廣西建機、中聯建機具有如下特點：
其四，面對市場現狀，江麓建機決定積極開拓新客戶，因為已購買塔式起重機的客戶，在短期內就不會再購買，只會重復使用舊的塔式起重機，如果長期依賴舊客戶，將會使企業處於被動狀態。廣西建機則打算抓緊一些付款條件，因為資金回收困難，銀行貸款多，企業負擔較重。中聯建機准備加強售後服務，因為生產、銷售塔式起重機的年限較短，技術不如其它品牌，所以需要在其他方面作補充。
通過對客戶的盈利能力和競爭對手的分析，K公司發現，公司生產的塔式起重機的產品質量和技術均排在前列，這是其它品牌所不能及的。在國內建築市場較規范的城市，如北京、上海、西安、深圳等城市的銷售相當不錯，幾乎是用戶首選品牌。現在由於廣州市的建築市場還不夠規范，很多施工單位使用超過報廢年限或十分殘舊的塔機，而有關部門又沒有嚴格管理，另外招投標也不規范，大多時候是施工單位內定中標單位，所以該品牌在廣州市的發展受到了限制。
價格方面，K公司的產品處於中上水平，付款要求比較嚴格。相對廣西建機的產品只須預付10％的貨款就可以送貨，K公司為了預防三角債問題，規定要預付70％，這使一些手頭資金緊的企業放棄該品牌。所以為了適應市場的變化，K公司決定根據客戶的資金狀況及信譽度來決定預付款，如果是A類和B類企業就可以適當減少預付款，如果是C類，則要求嚴格一些。
(四)確立營銷組合在廣州的建築市場中，K公司的產品現在正處於投入期，有兩個主要特點：第一，銷售額增長緩慢。主要原因是購買者對該產品了解不多，要使他們接受該產品需要有一個過程；且由於缺乏足夠的銷售渠道以及新進入產品一般價格較高而限制了購買人數等。第二，利潤水平低。因為產品投入市場階段需要高額營銷推廣費用，企業幾乎無利可圖。在這個時期，K公司決定努力提高市場佔有率，由過去10％左右提高到15％，所以採取了如下措施：
第一，客戶方面，保留A類客戶，A類客戶對品質、性能的要求較高，相對其它競爭對手而言，K公司的產品在這方面佔有優勢，但由於他們不僅要保持優勢，而且要不斷提高技術水平(產品技術性能和安全穩定型、售後服務水平)。爭取B類客戶，B類客戶有購買的潛力，只是規模不夠，所以對這類企業可以適當降低價格或者提供優惠，如改為預付50％貨款就可發貨。C類客戶，購買力有限，可用調查市場時得到的信息，向他們介紹舊塔式起重機，收取中介費。
第二，銷售渠道方面，除推廣員走訪或電訪客戶外，還應在建築機械專業媒體中做推廣，如在《建築機械》雜志上登廣告，在建築機械網站上發布公司信息。另外，多參加投標，即使不中標，也可以起到廣告宣傳推廣作用。
第三，促銷方面，召開產品介紹會，邀請A類、B類企業參加，增加他們對產品的了解，增進與客戶之間的關系。多參加產品展覽會，讓客戶加深產品印象。
第四，業務費用方面，推廣員每周末提交該周的推廣成果，並設計好下周的推廣計劃。對有潛力的客戶寄送或傳真資料，對有購買意向的客戶，進行客訪。盡量使用電訊工具與客戶聯系以減少交通費用。以產品介紹會代替宴請客戶吃飯以節省招待費。
第五，定價方面採用以市場需求為中心的定價方法，根據對產品的需求強度不同定出不同的價格。A類客戶保持價格；B類在5％以內降價，或者付款優惠；C類客戶可5％r2內降價，但不提供付款優惠。
(五)對市場營銷活動進行計劃，編制預算、實施監督與控制K公司讓財務人員參加制定營銷計劃的整個過程，讓他們根據自己的專業知識提供意見，並根據計劃編制營銷預算。根據公司的外部環境和內部條件，K公司計劃在下一年，將市場佔有率提高到15％，即銷售5～6台，其中向A類銷售2台，向B類銷售2～3台，向c類銷售l台。費用控制在100萬元以下，除營業支出外，其它費用的40％用在A類，40％用在B類，20％用在C類。
實施內容包括：四名推廣員分別負責不同的客戶，一名負責A類，兩名負責B類，一名負責C類及投標等其它工作。每周在例會中對新舊客戶跟蹤情況進行統計、分析，推廣員彼此交換市場和競爭者的信息，提出建議，並提交報告給銷售經理和財務人員。財務人員將資料進行統計，每月向銷售經理提交銷售報告，報告中包括銷售差距、市場佔有率和銷售費用等情況的分析，銷售經理根據所提供的信息做出工作安排、進行審批。
每季度對市場業績進行衡量，並進行銷售差異分析、市場佔有率分析、營銷費用分析、財務分析、客戶態度跟蹤分析。如果發現問題，就分析原因，及時調整計劃。另外在人力資源的管理方面，根據推廣員的自薦和銷售經理的評價來分配任務，使他們能充分發揮自己的價值。K公司還完善了工資、福利和獎勵制度，年終由個人銷售額及銷售經理評價來決定下一年的加薪幅度，將原來的由銷售利潤決定推廣員傭金改為由銷售額決定傭金，另外為了提高員工的積極性，除社會保險外還為員工多購買一份商業保險，進一步激勵推廣員。
K公司的營銷策略與戰略管理會計的結合，在當年就產生了實施效果。該年K公司銷售了7台塔式起重機，市場佔有率達18％，順利完成了任務，並由此獲得總公司「銷售進步獎」。
三、戰略管理會計在企業營銷管理應用中存在的主要問題
據一份有關戰略管理會計的調查報告顯示，有近40％的被調查人員認為戰略管理會計能在企業營銷管理中發揮作用較大或很大，但只有5.8％的被調查企業應用了戰略管理會計。結合K公司的實踐，筆者認為在應用中主要存在以下問題：(1)戰略管理會計理論引進時間較短，理論知識普及程度不高。戰略管理會計是在1981年提出的，而我國則是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹戰略管理會計的理論知識。(2)戰略管理會計的基礎教育缺乏統一性，很難找到適應不同文化層次需要的實用教材；而且知識陳舊，理論脫離實際，可操作性差，對戰略管理會計的理論研究僅局限於對國外情況的翻譯介紹，沒有總結出適合我國國情的方法體系；缺乏對實踐經驗的及時總結和推廣。(3)部分經營管理者素質不高，只注意短期利益，而不注重長期利益。如一些經營管理者明知戰略管理、戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，卻不重視戰略管理會計。(4)相對於我國經濟發展的速度，中高級會計人才顯得十分缺乏，而具備管理會計素質的管理會計人才更為緊缺。沒有掌握戰略管理會計理論知識並具備一定實際經驗的管理會計人才，企業很難開展戰略管理會計。(5)計算機在我國企業的應用程度不高，利用率也較低，戰略管理會計軟體開發嚴重滯後，使得一些公式和模型無法得到應用。
四、戰略管理會計在企業營銷管理應用中的啟示
通過分析戰略管理會計在K公司營銷管理應用中存在的主要問題，可得到以下啟示：(1)建立健全市場經濟體制，營造一個適合管理會計應用的良好外部環境。(2)克服就管理會計論管理會計的傾向，管理會計人員應當更加關注產品的市場。(3)管理會計方法和分析技術也應該適應和支持市場問題的解決。(4)建議在營銷部門設立一個市場管理會計師的職位，並建立相應的考評制度；同時，建議成立中國管理會計師協會，實施管理會計師證書制度，提高管理會計師的能力和職業地位。(5)加快現代管理會計理論知識的研究，抓好管理會計的基礎教育。會計專業教育應增設市場營銷方面的課程以促進市場和會計的結合。(6)對企業的市場管理層和財務與會計人員加強戰略管理會計知識的培訓，提高人員素質。(7)總結戰略管理會計成功的應用案例，促進戰略管理會計的推廣應用。(8)積極引進和自我開發戰略管理會計應用軟體，用先進的手段來推進戰略管理會計的有效應用。
戰略管理會的戰略角度為企業提供了大量與企業戰略有關的信息，滿足了新形勢下企業內部信息使用者的需求。它在營銷管理中已經並正在扮演越來越重要的角色，在企業未來的營銷管理中，戰略管理會計也必將發揮更重要作用。
5. 作為一名會計，未來的職業生涯應該怎樣規劃
會計專業未來的就業方向及未來前景是什麼？會計學專業畢業生一般是到會計師事務所、金融機構、各類企事業單位、政府機關以及有關部門從事會計、財務、審計等實務，也可到高校、研究單位從事教學和科研工作。如果考上注冊會計師可以去會計事務所高就了或者大公司、外企。
會計在企業里是一個核心部門，企業的任何賬務都得經過會計的手。所以可想而知你在企業里永遠不會被邊緣化.但是想要上升，可以考一些相關的證書，比如CPA、ACCA、AICPA等，同時你就需要了解公司的業務與市場做判斷，了解宏觀層面的變化，從微觀處與公司業務結合做針對性的業務建設規劃。
任何一個會計專業剛畢業的學生都是從做帳做起，不是說你剛畢業就能成為財務經理等等，沒那麼快，一步一個腳印。如果你的英文是優勢，可以考慮去四大會計事務所歷練幾年然後再去企業，如果在四大期間能拿下CPA/ACCA等證書那麼可以去的公司就很多了(金融、企業財務、風控、審計等)，你的職業路徑會很鮮明，同時你也會很清楚的知道自己要做什麼。小編再送一個2018年考試資料包，可以分享給小夥伴，自提，戳：ACCA資料【新手指南】+內部講義+解析音頻
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6. 如何制訂企業財務戰略
同學你好，很高興為您解答！
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企業財務戰略是以增強競爭力、獲取長期收益為戰略導向,運用價值管理的指導思想,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行分析後,針對企業投資、融資和營運資本管理等財務活動制訂一套系統的、長期的行動方案。
財務戰略管理就是這套方案的制訂、實施和評價過程。它可以幫助企業明確使命,弄清所追求財務戰略的目標有哪些,需要開發哪些戰略,從而通過企業更好的財務決策來創造更高的價值。由此可見,企業財務戰略是戰略理論在企業財務管理的延伸,是對企業戰略性財務活動的管理。從財務管理基本內容來看,我們更多的是關心與企業戰略相配合的財務戰略所具有的特徵,由於財務戰略側重於資金的運作,因此,可分為融資戰略、投資戰略、營運資本戰略等。
通用電氣公司財務戰略案例研究
通用電氣(以下簡稱GE)是一家多元化的服務、科技、製造和金融服務公司,致力於為客戶解決世界上最棘手的問題,其產品和服務范圍從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術,到醫療成像、企業和消費者金融、工業產品,客戶遍及全球100多個國家。2010財年,多項銷售收入達到1502億美元,利潤為116億美元。
GE公司在財務戰略制訂中進行了以下思考：
(一)誰來制訂財務戰略
早期,GE公司財務戰略規劃是由企業總裁與規劃部門和財務部門設計的,然後交給經營部門執行。長此以往,規劃者的能力不斷提高,而經營管理層對於戰略制訂的影響力卻逐漸消失。結果,兩者之間就出現了脫節與對立。規劃也就被基層束之高擱,無法落實了。而如今經濟環境的不確定性、競爭的加劇,使得對企業環境的了解成為戰略規劃必不可少的組成部分。為此,GE把企業經營管理層一並納入規劃過程,改變了規劃小組的構成和角色。例如,GE把企業規劃部門拆散,由12個經營單位總裁負責規劃工作。而由24位GE高級經理所組成的企業執行委員會,每年也經常研討各種業務及發展方向,企業內沒有一個人掛有戰略規劃者的頭銜。另一個變化是,把企業不同年齡層的一線經理和雇員也納入到企業戰略規劃過程,對企業所面臨的挑戰與機會加以識別,判斷企業的特長,並撰寫企業戰略報告,以明晰企業實現其目標所需要作出的努力。
此外,企業規劃過程的一種新趨勢是加入客戶和供應商要素,以取得企業市場的第一手信息。例如,惠普(微博)公司是一家高度分權的跨國公司,它讓其客戶、供應商、業務單位經理共同出謀劃策。
(二)如何做出財務戰略
企業戰略規劃制訂往往呈現自上而下、自下而上和互動式3種規劃過程,各有其優缺點。GE採用的互動式規劃綜合了自上而下和自下而上的特點,努力去適用於各種不同的國際經營環境中運作、但尋求統一的全球戰略。該戰略規劃過程,由經營部門的管理層開始,對企業的現狀及面臨的環境提出分析報告,如技術進步、政府法規的變化、競爭對手的動態等,並確定實現預定目標所需要的企業資源。然後,規劃便交由市場小組管理層進行審核,由市場小組代表向總公司的戰略規劃委員會作出說明；審議結果再反饋給市場小組討論並調整差異,力求形成共識。最後,由總公司對規劃做出評估,並依次投票決策。
跨國公司內較高級別的管理層可能會對全球的環境最感興趣,而層次較低的管理層,所關心的視野相對窄小,可能只關注各個子公司、部門和人員較為專門化的方面。企業如要進一步提高競爭力,就要在規劃方面作出以下調整：
(1)最高管理層必須扮演戰略決策的角色,投入大量時間和精力去決策。
(2)戰略規劃的本質應該實現從對未來事物的預估能力向創造性思維的轉變。
(3)應該著眼於動態去認清變化並考慮如何在變化中取得競爭優勢,從而取代傳統的僅以過去推測未來的戰略規劃過程,並選擇財務戰略應遵循的原則。
新的戰略規劃將管理層融入到決策過程中,不斷地讓管理層作出各種假設,並盡可能地去設想未來的結果,採取有效的對策,以避免意外的發生；同時，針對未來特殊情況事先對決策進行檢驗,以經得住時間的考驗,從而形成完整且有靈活性的戰略,建立獨特的競爭優勢。
(三)財務戰略規劃的內容
財務戰略的實施過程是具體策略和技術的運用和執行,財務戰略方案的評價和調整是財務戰略完善的動態管理過程,旨在更好地完善現行財務戰略。按照GE公司的財務戰略規劃,主要有如下內容：
1.新項目或新產品投資戰略
企業新項目或新產品的開發投資就短期而言將佔用大量現金,而且在一些年內可能不會掙得較高利潤和現金流量。公司的戰略現金流規劃就需要在仍處於開發期的「長線」項目與短期將會產生較高利潤的「短線」項目之間加以權衡。GE著眼於長期投資和創新,其全球化的基礎性投資預計在2015年將擴大到4萬億美元,聚焦於大客戶問題的解決方案。以醫療保健為例,GE每年發布從分子成像到低劑量CT等100項創新產品。公司2010年經營收益中的200億美元就來自於其10年前還不存在的業務項目,這正是公司基於不斷開拓核心業務所取得的成果。為此,GE做了二十多項長期業務培育,每項至少有10億美元的收益,有的甚至在100億美元以上,加速了公司增長。
2.資產組合調整戰略
GE將經營資產分為三類：第一類是核心資產,這是企業完成其主要業務的資產。第二類是變現快的非核心資產,往往是一些有價證券。第三類是變現有難度的非核心資產,盡管安排出售,可能需要時間或存在著不確定性,但可以剝離獲得現金。包括對其他公司的股權投資、從事非主要業務的子公司。GE經常調整其資產組合,如出售了安保業務,與美國最大有線系統公司Comcast合資組建了環球影視(NBCU)；出售變現一些非核心資產,支持其在全球經濟恢復中獲得重要的財務靈活度。
3.營運資本戰略規劃
為了防範現金流風險,公司必須進行通過減少存貨、應收賬款,取得更多的應付賬款等來加強營運資本管理,調整股利政策,安排出售閑置資產。
4.業績評價體系建設
高水平的業績評價將促使公司全體員工向公司長期最佳利益而努力,GE的內部評價體系有四個目標,按其重要性排序如下：(1)確保必要的收益率。(2)提供早期的預警和修正機會。(3)為資源合理配置提供依據。(4)用於評價管理團隊。當然,其標准除了利潤貢獻之外,還有推進業務發展等。
GE案例帶來的啟示
1.適應經濟運行周期
財務戰略要順應經濟周期。當經濟處於復甦階段時,企業應採取擴張型財務戰略；經濟繁榮後期,則應採取穩健型財務戰略；而在經濟低谷期,相應採取防禦型財務戰略。
2.適應產品生命周期
按照企業發展的規律,通常有初創期、成長期、穩定期和衰退期各個階段。制訂財務戰略時,必須正確把握本企業所處的發展階段及其特色。在初創期,其財務特徵主要表現為資金短缺,缺乏競爭力,重點應放在如何籌措資金上。在成長和穩定期,企業資金較為充裕、規模較大和核心競爭力較強,應考慮通過並購,實現其向外部發展的擴張型財務戰略和穩健型財務戰略。在企業衰退期,往往銷售額、利潤率大幅下滑,流動性不足,應考慮通過重組、改制來實現企業的蛻變和重生,採取防禦型財務戰略。
3.適應企業經濟增長方式
企業經濟增長由粗放增長向集約增長是客觀要求和必然趨勢。為了推動這種轉變,企業財務戰略應從兩方面進行調整,一方面調整企業融資、投資戰略,加大資源籌集和配置的規模和效率,為長期可持續發展提供重要的物質基礎；另一方面,強化集約經濟,進行技術創新,以價值為導向進行資源優化。
4.適應企業戰略
財務戰略應與企業戰略相互交融、支持。財務戰略關注資金量的投放與籌集,而企業戰略則關注企業競爭優勢的建立與維持。企業戰略對財務戰略的引導作用是必不可少的,這是因為財務戰略的價值管理核心是創造價值,必須通過企業戰略來實現。
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7. 如何從財務系統的角度來設置企業戰略目標
財務戰略管理立足於外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待的財務管理活動。
財務戰略管理與傳統財務管理相比的基本特徵是：
全局性
傳統財務管理活動受舊有財務管理環境的影響，過多著眼於日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由於面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，並且可以提供諸如質量、市場需求量、市場佔有率等極為重要的非財務信息。
2.外向性
現代經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限於內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了市場競爭能力。
3.長期性
傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特徵較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利於可持續發展，取得長期競爭優勢。財務戰略管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強在復雜環境中的應變能力，不斷提高的持續競爭能力。
8. 企業財務戰略規劃是什麼
同學你好，很高興為您解答！
高頓網校為您解答：
一、可持續發展的企業財務戰略概述
（一）可持續財務理論
可持續的財務思想認為，企業銷售收入的增長在企業內部經營效率和外部市場環境不變的情況下，取決於企業資產的增長，而企業資產的增長必須等於企業負債和股東權益的增長。因此，若不增發新股籌資，不改變企業財務政策，同時企業內部經營效率和外部市場環境不變，則企業的銷售增長率應等於資產增長率加上企業權益增長率。這種增長率一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。因此，可持續增長率可定義為，不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
可持續財務管理戰略，構建的理論基礎主要有：1.可持續發展理論。企業在發展、運營及制定戰略時，應充分考慮資源耗費和環境保護問題，使企業的投資決策符合國家可持續發展的政策方向。可持續發展理論強調企業應在經濟增長中實現與人類社會和生態環境的協調發展，並不斷提高經濟增長質量。2.可持續增長理論。從財務管理角度來看，公司的可持續增長就是在維持現有財務結構的前提下，可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調整的情況下，可持續增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。3.基於價值的管理是以為股東創造價值為目標的一種公司經營管理模式。它是以追逐企業價值最大化為內在要求而建立的以價值評估為基礎、以規劃價值為目標、以管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理與業務過程的新型管理框架。其意義在於使財務管理立足於價值創造而非單純的賬面收益。
（二）企業財務戰略內涵
財務戰略是指企業為實現企業戰略，增強競爭力，在研究、分析企業內外環境因素的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃，並確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬於企業戰略，是為企業戰略服務的。財務戰略的選擇，決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。
（三）可持續發展與企業財務戰略的關系
企業財務戰略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務戰略制定和實施得好，企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量，促進企業可持續發展。反之，可持續發展也會約束和激勵企業財務戰略。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出，企業財務戰略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性，而且其相關度極強。
從企業財務資源的角度來看，企業可持續發展是指在不耗盡財務資源的情況下，企業銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額。該差額越小，表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越高；而該差額越大，則表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越低。公司必須在銷售額目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續的健康增長。在研究企業可持續增長時，美國經濟學家希金斯教授將企業可持續成長率定義為「在不需要耗盡財務資源的情況下，企業銷售所能增長的最大比率」。而另一位財務學家范·霍恩教授則定義為保持與「企業現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率」。他們認為，由於企業要以發展求生存，銷售增長是任何企業都必須重視的問題。企業增長的財務意義是資金增長。在銷售增長時企業往往需要補充資金，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。
銷售增長得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業增長的實現方式有三種：完全依靠內部資金增長（即內含增長率）、主要依靠外部資金的增加、平衡增長。所謂平衡增長，就是保持目前的財務結構和與此有關的財務風險，按照股東權益的增長比例增加借款，以此支持銷售增長。這種增長率，一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。
總之，企業財務戰略對企業的持續發展有著極為重要的作用，不僅因為企業的可持續發展是以穩定持續不斷的資金流為基礎的，如果企業的資金流不能正常進行，輕者會影響企業的正常發展，重者會使企業破產倒閉，而且企業財務還具有配置資源、優化資源分配的功能，對企業核心競爭力的培育有極為重要的作用。就整個企業的財務戰略制定來看，應以增強企業核心能力、保持企業長期競爭優勢為出發點。
二、現行財務戰略的不可持續現狀
（一）現行的財務戰略沒有充分關注企業的可持續發展
全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展，但現行的財務戰略和管理模式並沒有對此採取有效的應對措施。企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤，而非可持續發展及長期效益。
（二）現行的財務戰略忽略了企業可持續增長的管理問題
管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標，花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展。企業經濟增長方式主要為粗放經營方式，在這一經營方式下，企業單純追求規模數量擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置。這就很容易造成企業的實際增長率經常遠遠高於其可持續增長率，最終導致企業的倒閉。
（三）現行的財務戰略所依託的管理技術和分析工具與可持續發展理念不相適應
現行的財務價值分析方法，尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系，如以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等，不利於企業的可持續發展和價值創造。其理由是：財務指標偏重考核短期利益，容易誘發企業的利潤操縱或盈餘管理；上述分析方法所採用的財務指標，過於注重對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標有機融合；上述分析方法的數據來源基於傳統的財務會計體系，而會計上的凈利潤指標忽略了為獲得利潤而佔用資本的機會成本等。
三、可持續發展的企業財務戰略再造思路
構建可持續財務管理模式的基本思路是：在引入可持續發展理念的前提下，以可持續發展的企業財務戰略目標為出發點，以企業現金收益和風險的平衡為重點，在企業財務戰略的各個方面（包括融資戰略、財務風險管理戰略、並購戰略和理論分配戰略）選擇可持續的戰略模式，以在企業運行發展過程中始終形成可持續財務戰略的制定和實施過程，最後以相關的績效評價和激勵制度來激勵管理者和全體員工不斷追求企業價值最大化，並保障企業的可持續增長。
（一）制定可持續發展的企業財務戰略目標
制定可持續發展的財務戰略首要的問題是確定相應可持續的戰略目標。財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特徵和基本方向，是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化（或者股東財富最大化）作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由於戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響，充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的。因此，我們必須根據企業的戰略要求，設立一個合理的財務戰略目標，作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維，對企業來說，利潤並不是財富的全部，而營業額、市場佔有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。因此，從企業可持續發展角度來說，企業的財務戰略目標，必須以企業可持續發展能力最大化作為戰略目標。所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。就企業籌資戰略來說，應以維護企業長期經營安全，保持企業的償債能力，提高企業籌資能力為目標。而融資戰略管理的首要任務，是資本結構的合理安排，良好的資本結構是企業持續發展的基礎。資本結構有高債務資本結構和低債務資本結構及穩健資本結構三類。為了保持企業的長期經營安全性，必須採取穩健的資本結構，債務資本最好控制在50%左右。當然不同的企業還應根據企業本身的贏利能力以及所在行業特點等因素來具體確定。
（二）企業財務主要戰略選擇可持續發展的模式
下面，筆者將具體從企業財務戰略幾個最主要的方面入手進行探討：
1.融資戰略
不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本，因此企業應綜合考慮風險與資本成本後進行合理選擇。為了提高企業的籌資靈活性，企業應拓寬融資渠道，採取結構性資金籌措戰略。為增強企業的可持續發展能力，在不同生命周期階段上應實施不同的融資戰略。
企業初創階段，財務實力相對較弱，財務戰略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上，籌資戰略處於首位。同期經營風險很高財務風險應盡可能降低。由於初創期負債籌資風險大籌資成本高，債權人必然要求較高的風險溢酬，最好辦法不是負債籌資，從財務上考慮這階段企業並無或只有很少的應稅收益，即使利用負債經營也不能得到節稅的好處。可見應較多運用權益資本籌資。企業初創期收益水平較低，並有迫切的投資需要，應採用零股利政策。若非分股利不可，也應主要採用股票股利方式。
企業步入成長期後銷售的快速增長將產生比創業期更充裕的現金流，因而能降低經營風險。企業發展期財務戰略重點是彌補資本不足，減少現金缺口，增大負債節稅效應差和抑制投資盲目擴張，適宜採取相對穩健的籌資戰略和適度分權的投資戰略，投資所需資本採取集中供應與自主籌措相結合，強化立項審批制度和信用管理，嚴格項目負責制，推進資本運營以保證企業可持續發展。
穩定的市場份額和較高的資金周轉效率是企業成熟期的特徵。通過負債融資而提高的財務風險可通過降低經營風險來抵消。這一時期的特徵通常表現在以下方面：市場增長潛力弱，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入大，由於缺乏市場機會，新增項目少現金流出少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯；股票市價或企業價值可能被高估；股東報酬期望高等。為改善這些情況，我們應採取激進的籌資戰略；拓展未來市場空間的試探性投資戰略；扎實的成本控制戰略；高股利、現金性分配戰略，以及強化風險監測與危機預警戰略。
另外，在舉借長期負債時，還要把長期負債的償還與企業的未來現金流量結合起來；為了保持企業的短期償債能力，要注意企業資產的流動性就流動資產融資來看，應以穩健性融資策略為好，這樣可將資產與負債的期間相配合，以降低企業不能償還到期債務的風險和盡可能降低債務的資本成本。
2.企業財務風險管理
對企業進行風險管理時，採用的策略必須同時針對技術風險（不能在一定成本約束內達到某種技術性要求的風險）和市場風險（研發出來的產品不符合市場需要的風險）。對市場需求和其它下游問題的真實情況了解得越多，就越有利於技術風險的評估和處理。
在投資戰略中，企業要緊緊圍繞增強企業核心競爭力，保持企業的長期競爭優勢，從戰略高度審時度勢，科學地進行投資戰略決策。
從投資方向來看，由於企業的競爭力越來越依賴於企業擁有的知識資本，因而企業應把投資重點放在無形資產投資和人力資本方面。在評價投資方案時不僅要看投資項目未來現金流量的現值是否大於投資額的現值以及實現投資項目回報的風險大小，而且要看這一投資方案的實施是否符合企業發展戰略的需要，是否能增強企業的核心競爭能力。
有效管理企業財務風險還有一個重要的方面即是保持企業的籌資能力。企業籌資能力的強弱直接制約著企業是否能獲得資金這一稀缺資源從而影響企業的持續發展。因此，企業在籌措資金的同時要積極開發企業籌資能力。總之，為了適應知識經濟的到來，企業應積極拓寬融資范圍，不僅要積極籌措財務資本，還要積極籌措知識資本。
3.企業並購中的財務戰略
就企業資本營運戰略來看，企業購並是企業迅速發展的一條主要途徑，但是在購並企業時必須以能否增強企業的核心競爭力為基準即在選定企業兼並與收購目標企業時，應考慮能否通過企業兼並與收購，開發與獲取構成核心競爭力的專長技能增強企業並購後企業整體的核心競爭力。為了保持和發展企業核心競爭力和使企業核心競爭力能惠及被兼並收購企業，在實施並購時就應盡量避免進入那些與核心競爭優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域。只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢，從而使企業戰略關聯產業領域；只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢從而使企業立於不敗之地。因此，企業在資本營運時應考慮在專業化的基礎上，以主導產業或產品和核心業務為基礎，以核心企業的發展為依託，自動衍生或擴展到其他產業或領域。
4.利潤分配戰略
在利潤分配戰略中企業也要以實現企業可持續發展為出發點。首先要改革傳統的分配製度，加大對人力資本分配的傾斜力度，運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性和創造性；其次，要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護股東利益、穩定股票價格、促進企業長期發展的目標來進行。這就要求企業做到以下兩點：一方面，要在資本市場上塑造企業的良好財務形象，給投資者以一定的回報，穩定股價、避免企業股價的大起大落；另一方面，保留一定的利潤作為內部資金的來源，夯實企業實力，並不斷擴充企業的資本金。因此，企業的利潤分配戰略以低正常股利加額外股利政策為好，分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。
（三）確保可持續發展財務戰略的實現
1.企業財務環境分析
財務戰略管理作為人類社會實踐活動之一離不開環境。制定企業財務戰略首先要分析企業內外環境。外部環境是從外部對企業構成影響的條件與因素的集合。如產業、競爭、金融環境等，以及間接影響企業財務戰略的政治、法律、經濟、社會文化及自然環境等。內部環境即影響企業內部資金流動和積累，財務結構和狀況的因素和條件。如企業組織結構及管理體制、生產經營規模、財務人員素質等因素。利用SWOT分析法找出外部財務戰略環境中存在的機會和威脅，以便利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；弄清本企業的財務優勢和劣勢，便於揚長避短，充分發揮企業自身優勢，增強企業競爭能力和應變能力。對於財務戰略而言，環境分析非同一般，這種特殊不是針對過去和現在，而是面向未來，所以應強調環境因素的動態趨勢分析。
2.企業財務戰略具體實施
財務戰略實施是通過一定程序、方式和手段， 實現財務戰略行動過程：包括制定實施計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等內容。
（1）制定介於長期戰略與行動方案之間的計劃，包括比行動方案更全面的內容。
（2）進一步細化擬定中間計劃的行動方案，實施某一計劃或從事某項活動。
（3）編制以貨幣形式反映企業未來時期內財務活動和成果的預算。從財務戰略角度講，它是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化。
（4）確定完成某一任務的工作程序，合理安排人、財、物力。
（5）實施戰略控制。將財務戰略的實際情況與預定目標進行比較，檢測二者偏離程度，並採取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。
3.企業財務戰略的評價
財務戰略評價是對財務戰略實施效果進行分析、檢查的過程。既總結財務戰略實施情況，又制定新一輪財務戰略，在財務戰略管理過程中起著承上啟下的作用。評價標準是財務戰略的各項具體目標，我們通過選定具體評價客體的財務戰略指標，進行比較、鑒別，只有將評價指標的實際值與標准值進行對比，才能揭示差異，從而得出正確的判斷和評價；最後選擇科學合理的評價方法，來溝通評價指標與評價標准。筆者認為，可持續績財務戰略績效評價體系可主要包括：
（1）財務戰略、財務控制與價值評價的有機銜接程度；
（2）關鍵績效指標（KPI）的指標體系與權數；
（3）VBM與經濟增加值（EVA）、市場附加值（MVA）、平衡計分卡（BSC）等評價工具的有機融合；
（4）業績考核與業績管理，即選擇什麼樣的標准來評價業績並獎勵經營者和員工。可供選擇的標准包括預算標准、資本成本標准和市場預期標准。
（四）企業可持續發展財務戰略實施的保障措施
1.強化競爭意識，提高人員素質
財務部門作為企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對於企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時代發展的要求。
2.實施全面預算管理
全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那麼就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而採用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：
（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。
（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，並與企業戰略充分對接。
（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。
（4）建立精巧的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。
3.健全財務預警機制
可持續財務預警機製作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因，以使經營者有的放矢、對症下葯，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。
4.健全監控機制，嚴格管理，有效監控
這是企業整體戰略得以遵循並順利實施的核心保障。總之，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷於紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。
5、建立可持續績效評價和激勵制度
企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和准確把握，並為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對於實現企業目標作出的貢獻，並以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。
實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
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