会计岗位效益工资如何制定

『壹』 会计行业如何制定绩效考核标准

一、 会计行业建立绩效考核标准的总体要求

1、业务数量指标与质量指标并重。
业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核
项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。

3、坚持公开、民主、公平、客观、责任、时效等原则
应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。在决定重大职位提升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。

4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系
根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。

二、会计行业制定绩效考核标准和指标的操作方法
1、考核指标尽量做到详细但不宜过多。要抓住在现阶段起关键作用的指标。大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，应考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

2、采用科学的方法制定有效的评价标准。一般来说，评价基准可以比照以下方式确定：凭经验决定，即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；以行业的平均数为基准；以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；以计划目标如预算数等为标准。

3、考核指标涵盖的范围
（1）对管理层的考核指标体系：负责的业务项目及净收入的总量；当年负责发展的业务项目及净收入的增量；对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；负责的业务项目的客户满意程度；为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；当年承担的业务督导和复核工作量；在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。
（2）专业人员的考核指标体系：工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；当年完成的工作量；当年在协助发展业务方面做出的贡献（偏重于高级经理层）；当年参加后续培训的情况和成绩；专业技能和执业能力的提高程度；完成工作的质量；职业谨慎和风险防范意识的突出事例；与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；特殊或突出的贡献或重大过错；提出的建议和意见的次数和有效性。

『贰』 怎样制定财务人员工资薪酬

财务人员的工资薪酬，可以用底薪+考核工资+奖金的形式来进行设计。
第一，底薪按照岗位的不同，可以按照1500-2500元进行设计；
第二，考核工资，按照出勤，工作完成指标等因素评估，可按2000-3000元不同级别，按照得分值的不同来评估并发放；
第三，奖金，按照报表或其他工作的优秀程度，结合公司月度经营情况来发放。一般标准为500-1500元。

『叁』 公司会计财务职位工资如何定位

这要根据你们企业大小业务量多少，还要根据会计本身的条件。企业大业务量多而会计能力强工资要高了，最少要四千以上。如果都一般的话三千到四千差不多。实在不知道也可以说一下你们单位业务情况问会计本人要多少工资。

『肆』 如何制定会计岗位的绩效计划表格及绩效考核表格

如何解决研发人员绩效考核难的问题？

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四 基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五 项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

『伍』 如何根据不同岗位如何制定薪资体系

合易认为：例如销售人员：销售人员的特性是工作时间、方式自由，绩效成果非常具体明显，挑战和风险大，稳定性差，进入壁垒低。作为销售人员通常都希望收入能够相对稳定一些，但是一定要体系多劳多得，另外有些团队销售的，则希望能够基于经验、工龄、实际贡献合理分配薪酬。作为公司管理人员则希望能够对销售人员进行有效控制，节约成本，并且工资奖金的核算简化。通常建议销售人员的薪酬结构组合为底薪+奖金/提成，大多数企业也都是这么做的，只是会区分为低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的决定因素还是挺多的，一方面要根据企业所销售产品对销售人员基本素质要求的高低来定，如果是日用消费品，产品知识掌握起来很容易，就可以是低底薪；如果是成套设备，产品技术含量很高，对销售人员学历、知识结构要求都很高，就必须是给高底薪了。另一方面也要考虑企业的发展阶段，创业初期时，产品销售风险高，不能让销售人员承担风险，也不能为销售业绩的后续提升埋下隐患，这时可以是高底薪低提成；到了成长期，企业需要不断地提高市场占有率，而且销量也趋于平稳上升，销售风险降低，这个时候可以降底薪提高提成比例；进入成熟期，品牌在企业产品销售过程中发挥的作用逐渐大于销售人员，这时就可以调整为高底薪低提成，降低人工成本费用率。底薪的设计通常建议不要采用同一标准，而是划分等级，设计不同标准。等级的划分可以考虑两个层面的因素，一个是岗位因素，销售不同产品的可以根据销售难度划分不同等级，还有一个就是个人因素，如工龄、销售经验、销售业绩等，对于销售经验丰富的老业务员给予较高的底薪，有利于保留人才。
研发设计人员：研发设计人员的普遍特征是拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，工作自主，需求个性化，价值观独立，因此特别要注意对个体的激励；但是同时，设计研发工作普遍采用团队组织形式，研发人员个人知识效价的实现有赖于团队知识市场价值的实现，也就是团队研发的成果被市场认可了，研发人员的个人价值才能真正体现出来。当然也有一部分设计人员是独立工作的，他们普遍做的是工艺设计。这两类性质的人员在薪酬设计上有共性也是有一定区别的，共性是薪酬结构，通常可以考虑岗位工资+技能工资+项目奖，区别主要在于项目奖的核算模式。首先说岗位工资、技能工资的设计，岗位工资可以根据岗位价值评估的情况核定标准，技能工资根据对研发设计人员的技能水平评定等级核定标准，也可以将二者结合起来确定一个工资标准。团队研发设计的项目奖是给团队下达项目任务书，明确该项目业绩评定和绩效奖惩办法，如：在规定时间内完成，按完成质量奖励6-10万元，每提前1天完成给予奖金总额1%的进度奖，然后再在团队奖金基础上根据个人贡献进行二次分配。个人研发设计的项目奖可以按照研发设计工作的难度划分ABC类项目，分类设定奖金标准，然后根据完成进度分批核发。另外为了提高研发设计人员对市场的敏感度，也可以在项目奖基础上设计项目收益奖，在产品上市1-2内，按照产品销售收入的一定比例计提奖金。还有以企业名义发布的论文、取得的专利等都可以单独奖励。
生产人员：生产人员影响着产能的增加、产品质量的提升，而且现在生产“用工荒”对生产人员薪酬设计的影响也比较大。通常建议企业对生产人员采用基本工资+计件/计时工资的模式，基本工资可以按照是生产基层、班组长、主管等不同层级来设定标准，计件或计时工资直接和合格品产量挂钩。有的企业不设基本工资，直接按件付酬，这种做法就需要注意一定要给出个保底收入，否则会难以保留优秀技工。另外建议企业可以考虑在计件基础上，超出产量目标后给予额外的奖励，鼓励大家持续提高产能，而不是因为担心计件水平上调而限制产能。生产人员还可以考虑设置各类单项奖励，如质量奖、安全奖、生产标兵等，形式可以灵活多样，奖金额度不需要太高，重点体现的是精神鼓励和导向性作用。
职能人员：职能人员是指公司内承担辅助功能的人员，如人力资源、财务、企管、行政、后勤等部门内的人员。他们不直接为公司创造效益，但是有间接影响，岗位不同，所发挥的作用、对企业的价值差异也很大。这部分人员的薪酬结构建议为岗位工资+绩效工资+年终奖，岗位工资根据岗位价值确定等级，绩效工资与岗位工资保持一定的比例，通常职能人员的固定收入占比高于浮动收入占比或持平，年终奖根据企业业绩确定总体水平，发放时与个人考核结果挂钩。
中高层管理人员：针对企业的中高层管理人员，要注意设计心理契约，以成果和贡献来换取薪酬、职务消费或者是更高的职务等。因此通常是采用年薪制，年薪总额在年初就确定，一定要给出合适的薪酬水平，薪酬水平是对员工能力的肯定和认可，是对其原有工作业绩的肯定和认可，有利于加强其对企业的向心力。同时要明确中层管理人员的目标责任，年薪总额中浮动部分要占有一定比重，最终年薪数额应与目标责任、业绩贡献紧密联系。在年薪基础上可以设计与企业总体业绩挂钩的超额效益奖励，超出公司业绩目标以上的部分与中高层管理人员共享收益，可以增强中高层管理人员对企业的归属感。中高层管理人员的薪酬还有一点是需要特别注意的，就是薪酬沟通，是否有机会参与薪酬方案的制定过程，是否能够提前了解薪酬方案的内容，是否对下属的薪酬有决策的权力等，薪酬沟通可以增进中高层管理人员对企业的情感，促使其长期为企业服务。

『陆』 财务部门的工资如何进行绩效考核

您好，我是华恒智信的一名分析员。对于财务部门这种工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量的部门，我们要针对其工作特点，进行合理有效的绩效考核。华恒智信在财务部门绩效考核方面积累了丰厚的经验，建议您从以下几方面进行思考：
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。财务部的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如财务部制作财务报表工作，可用财务报表的数量来衡量工作量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
希望以上建议对您有所帮助，如果想要更详细的了解，欢迎访问人力资源专家——华恒智信官方网站查看成功案例。

『柒』 会计的绩效工资该怎么定

会计可以考虑分为扣分指标和加分指标。态度指标，能力指标
1。扣分指标（做好不加分，没做好要扣分）
1。1做帐错误
1。2报税错误
1。3会计凭证编制正确性、及时性
2。加分指标
2。1每月的会计报表分析有价值的建议
2。2主导有价值的利润提升方案，成本节约方案，合理节税方案，按其实现的价值大小给适当的奖金
3态度指标，能力指标主要用来评估其岗位胜任力，不做为考核，只做为升降，转岗参考

『捌』 一般会计是怎么给员工算工资的

会计人员可以和人力资源部索要考勤，根据考勤做工资表，然后计提工资
计提时：
借：管理费用——工资
销售费用——工资
贷：应付职工薪酬——工资
等出纳将工资发放后，
凭单据做发放工资分录
借：应付职工薪酬——工资
贷：库存现金或者银行存款

『玖』 如何制定员工的工资标准

从标准化的定薪角度来讲，企业确定薪资标准需要综合进行考虑：
1.要了解企业所在行业的基本薪资标准，依据该标准确定本企业的薪资水平。比如你是汽车制造行业，如果按照食品行业的薪资标准定薪酬，可能就不是太恰当；
2.要根据自己企业的现有规模、经营状况来确定自己薪资标准在同行业内的位置；
3.特别重要的是，要确定企业发展战略和未来的发展目标；永远记住一点：企业的所有管理手段都是为企业发展目标服务的。薪酬福利管理作为企业人力资源管理重要的手段和工具之一，必然服务于企业的发展战略和发展目标。比如企业目前处于行业领导者地位，规模和知名度都在行业内很高，则即使薪资水平略低于同行业某些企业，也不会导致员工的大量流失；如果企业处于行业内的追随者或赶超者位置时，相对较高的薪资水平必然吸引大量优秀人才加盟企业，为企业的快速发展和腾飞助力。
除却以上需要考虑的因素外，企业薪酬水平确定还要运用一些科学合理的管理工具和方法，如工作分析、岗位评估、薪酬职等职级表等。通过这样一种方式确定的薪酬水平相对会科学、合理和公平。
总体来说，企业定薪是非常复杂并需要慎重的事情，一般而言，企业的薪酬体系一旦定下来，企业没有遇到大的变革时，不能随意变更。否则任何一次薪酬体系的调整（无论调高还是调低）均会在相当长一段时间内对企业员工的工作积极性产生负面影响。
不过，如果企业规模不是很大，还处于为生存而打拼的时期，定薪酬就比较简单：相对高薪（与同行业其他企业相比）以稳定员工队伍，激励工资份额在工资整体中要占到较大比重，个别优秀员工的合理薪酬水平要足以高到激励所有员工；特别注重薪酬的内部公平、合理，注重薪酬水平的透明化（大企业中，薪酬全部是保密的，但这一点不适合小企业）